İçeriğe atla

Toyota üretim sistemi

Toyota Üretim Sistemi, Toyota tarafından geliştirilen, yönetim felsefesini ve uygulamalarını içeren bir bütünü oluşturan sosyo-teknik sistemdir.[1]

Toyota üretim sistemi (TPS), tedarikçiler ve müşterilerle etkileşim dahil olmak üzere otomobil üreticisi için üretim ve lojistiği düzenleyen bir yönetim sistemidir. Sistem, daha genel "yalın üretim"in önemli bir öncüsüdür. Japon endüstri mühendisleri Taiichi Ohno ve Eiji Toyoda, sistemi 1948 ve 1975 yılları arasında geliştirmişlerdir. Toyota üretim sisteminin üç bileşeni, artık Yalın'ın ayrılmaz bir parçası olarak kabul edilen sürekli iyileştirme, insana saygı ve standart iş uygulamasıdır.

Başlangıçta "tam zamanında üretim" denilen bu yaklaşım, Toyota'nın kurucusu Sakichi Toyoda, oğlu Kiichiro Toyoda ve mühendis Taiichi Ohno'nun oluşturduğu yaklaşıma dayanmaktadır. Toyota üretim sisteminin altında yatan ilkeler Toyota Way'de somutlaştırılmıştır.[2]

Hedefler

Toyota üretim sisteminin ana hedefleri, aşırı yükü (muri) ve tutarsızlığı (mura) ortadan kaldırmak ve israfı (muda) ortadan kaldırmaktır. Süreç değeri teslimi üzerindeki en önemli etkiler, gerekli sonuçları sorunsuz bir şekilde sunabilen bir süreç tasarlayarak; "mura"yı (tutarsızlık) ortadan kaldırarak elde edilir.[3] Ayrıca, sürecin stres veya "muri" (aşırı yük) olmadan gerektiği kadar esnek olmasını sağlamak da çok önemlidir, çünkü bu "muda" (atık) üretir. Son olarak, israfın azaltılması veya mudanın ortadan kaldırılmasına yönelik taktiksel iyileştirmeler çok değerlidir.[4]

Toyota üretim sisteminde ele alınan sekiz çeşit muda vardır:[5]

  1. Aşırı üretim israfı (en büyük israf)
  2. Elde (beklemede) zaman israfı
  3. Taşıma israfı
  4. İşlemenin kendisinin israfı
  5. Aşırı envanter israfı
  6. Hareket israfı
  7. Arızalı ürünler üretme israfı
  8. Az kullanılan işçilerin israfı

Toyota üretim sisteminin etkilerine baktıklarında çoğu kişinin düşüncesine israfın ortadan kaldırılması hakim hale gelmiştir. Bu nedenle bu üçü arasında uygulanması en tanıdık olandır. Toyota üretim sisteminde birçok inisiyatif, tutarsızlığın ve fazla çalışmanın azaltılmasıyla tetiklenmektedir. Her ikisi de, azaltılmasına özel bir odaklanma olmaksızın israfı ortadan kaldırmaktadır.[6]

Kavram

Toyota Motor Şirketi, 1992'de ilk kez Toyota üretim sisteminin resmi tanımını yayınladı. Toyota üretim sistemi iki ana kavramsal sütuna dayanır:[7]

  1. Tam Zamanında[8] - "Yalnızca gerekli olanı, yalnızca ihtiyaç duyulduğunda ve yalnızca ihtiyaç duyulan miktarda yapmak" anlamındadır.
  2. Jidoka[9] – (Otonomasyon) "İnsan dokunuşuyla otomasyon" demektir.

Toyota, bu kavramları pratiğe aktarmak ve bunları şirket ve işletmedeki belirli gereksinimlere ve koşullara uygulamak için çeşitli araçlar geliştirdi.

Kökenler

Toyota, uzun süredir otomotiv imalat ve üretim endüstrisinde lider olarak tanınmaktadır. Endüstri mühendisliği, Toyota üretim sisteminin arkasındaki daha geniş bilimdir.[10]

Toyota, sistem için ilhamını Amerikan otomotiv endüstrisinden (o zamanlar dünyanın açık ara en büyüğünden) değil, bir süpermarketi ziyaretten almıştır. Tam Zamanında üretim fikri, Toyota'nın kurucusu Kiichiro Toyoda tarafından ortaya atılmıştır. Soru, bir fikrin nasıl uygulanması gerektiğidir. Ohno, Amerikan süpermarketlerinin açıklamalarını okurken, süpermarketi fabrikada başarmaya çalıştığı şeyin modeli olarak görmüştür. Süpermarkette bir müşteri, istediği miktarda malı raftan alıp parasını öder. Mağaza, raf alanını doldurmaya yetecek kadar yeni ürünle rafı yeniden stoklamaktadır. Benzer şekilde, parçalara ihtiyaç duyan bir iş merkezi, belirli bir parça için bir "mağaza rafına" (envanter depolama noktası) gider ve ihtiyaç duyduğu miktarı "satın alır" (geri çeker) ve "raf" tarafından "yeniden stoklanır". Parçayı üreten iş merkezi, yalnızca geri çekilen envanteri değiştirmeye yetecek kadar üretmiştir.

Düşük envanter seviyeleri, sistemin önemli bir sonucu olsa da, sisteminin arkasındaki felsefenin önemli bir unsuru, akıllıca çalışmak ve israfı ortadan kaldırmak, böylece yalnızca minimum envantere ihtiyaç duyulmasıdır. Toyota'nın fabrikalarını gözlemleyen birçok Batılı işletme, bu indirimleri neyin mümkün kıldığını anlamadan doğrudan yüksek stok seviyelerine saldırmaya başlamıştır. Altta yatan kavramı veya motivasyonu anlamadan taklit etme eylemi, bu projelerin başarısızlığına yol açabilir.[11]

Prensipler

Ana madde: Toyota Tarzı

Toyota Yolu olarak adlandırılan temel ilkeler, Toyota tarafından şu şekilde özetlenmiştir:[12]

Devamlı gelişme

  • Meydan Okuma (Hayalleri gerçekleştirmek için zorlukları, cesaret ve yaratıcılıkla karşılayarak uzun vadeli bir vizyon oluşturmaktadır.)
  • Kaizen (İş operasyonlarını sürekli olarak geliştirmek, her zaman yenilik ve evrim için hareket etmektir.)
  • Genchi Genbutsu (Doğru kararlar vermek ve gerçekleri bulmak için kaynağa gidin.)

İnsanlara saygı

  • Saygı
  • Ekip Çalışması (Kişisel ve profesyonel büyümeyi teşvik etmektedir. Gelişim fırsatlarını paylaşır, bireysel ve ekip performansını en üst düzeye çıkarılmasıdır.)

Dışarıdan gözlemciler Toyota Way ilkelerini şu şekilde özetledi:

Doğru süreç doğru sonuçları üretecektir.

  1. Sorunları yüzeye çıkarmak için sürekli süreç akışı oluşturulmalıdır.
  2. Aşırı üretimi önlemek için "çekme" sistemini kullanılmalıdır.
  3. İş yükünün dengelenmesidir (heijunka). (Tavşan gibi değil, kaplumbağa gibi çalışın.)
  4. Sorunları çözmek, kaliteyi en başından itibaren elde etmek için bir durma kültürü oluşturulmalıdır. (Jidoka)
  5. Standartlaştırılmış görevler, sürekli iyileştirme ve çalışanların yetkilendirilmesinin temelidir.
  6. Hiçbir sorunun gizlenmemesi için görsel kontrolün kullanılmasıdır.
  7. Yalnızca çalışanlara ve süreçlerine hizmet eden güvenilir, kapsamlı bir şekilde test edilmiş teknolojinin kullanılmasıdır.

Çalışanları ve ortakları geliştirerek kuruluşa değer katılmalıdır.

  1. İşi iyice anlayan, felsefeyi yaşayan ve başkalarına öğreten liderlerin yetiştirilmesi gerekmektedir.
  2. Şirketin felsefesini izleyen sıra dışı insanlar ve ekipler geliştirilmelidir.
  3. Genişletilmiş ortaklar ve tedarikçiler ağına, onlara meydan okuyarak ve gelişmelerine yardımcı olarak saygı gösterilmelidir.

Kök sorunlarının sürekli olarak çözülmesi, kurumsal öğrenmeyi yönlendirir.

  1. Durumu iyice anlamak için gidin ve kendiniz görün (Genchi Genbutsu, 現地現物);
  2. Tüm seçenekleri iyice göz önünde bulundurarak, yavaş yavaş oybirliği ile kararlar alın (Nemawashi, 根回し); kararları hızla uygulamak;
  3. Durmaksızın düşünme (Hansei, 反省) ve sürekli iyileştirme yoluyla öğrenen bir organizasyon olun ve asla durmayın (Kaizen, 改善).

Bunun anlamı, atıkların tamamen ortadan kaldırılması için bir sistem olmasıdır. Burada israf, süreci ilerletmeyen, katma değeri artırmayan her şeyi ifade etmektedir. Birçok insan, herkesin atık olarak kabul ettiği atıkları ortadan kaldırmaya razı olmaktadır. Ancak, henüz atık olarak kabul edilmeyen veya insanların tahammül etmeye istekli olduğu pek çok şey kalmıştır.

İnsanlar belli problemlere boyun eğmiş, sıradanlığın esiri olmuş ve problem çözme pratiğini terk etmiştir. Bu, temellere geri dönmek, sorunların gerçek önemini ortaya çıkarmak ve ardından temel iyileştirmeler yapmak, Toyota Üretim Sisteminde görülebilmektedir.

Toyota Üretim Sisteminin ilkeleri, inşaatın sanayileşmesinde üretim yöntemleriyle karşılaştırılmıştır.

Paylaşım

Toyota ilk olarak 1990'larda parça tedarikçileriyle Toyota üretim sistemini paylaşmaya başlamıştır. Diğer kuruluşların programa olan ilgisinden dolayı Toyota, metodoloji konusunda başkalarına talimat vermeye başlamıştır. Toyota, sistemlerini hayır kurumlarına bağışlamıştır. Mühendislik kadro ve tekniklerini kâr amacı gütmeyen kuruluşlara, verimliliklerini ve dolayısıyla insanlara hizmet etme yeteneklerini artırmak amacıyla sağlamıştır. Örneğin Toyota, New York City için Gıda Bankası'na aşevlerindeki bekleme sürelerini, yiyecek dağıtım merkezindeki paketleme sürelerini ve yiyecek kilerinde bekleme sürelerini önemli ölçüde azaltmasında yardımcı olmuştur. Toyota 29 Haziran 2011'de Toyota Üretim Sistemi uzmanlığını kâr amacı gütmeyen kuruluşlara operasyonlarını iyileştirmek, erişimlerini genişletmek ve etkilerini artırmak amacıyla bağışlamak için ulusal bir programın başlatıldığını duyurmuştur. Üç aydan kısa bir süre sonra, Eylül ayına kadar, New Orleans merkezli bir afet yardım kuruluşu olan SBP, evlerinin yeniden inşasının 12 haftadan 18 haftaya, 6 haftaya düşürüldüğü bildirilmiştir. Ayrıca, Toyota yöntemlerinin (kaizen gibi) kullanılması inşaat hatalarını yüzde 50 oranında azaltmıştır. Şirket, AmeriCorps ile birlikte SBP'yi ilk 20 toplum kuruluşu arasına dahil etmiştir.

Kaynakça

  1. ^ Ōno, Taiichi (1988). Toyota production system : beyond large-scale production. Cambridge, Mass.: Productivity Press. ISBN 0-915299-14-3. OCLC 17201301. 10 Aralık 2019 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 12 Temmuz 2021. 
  2. ^ "Toyota Production System (TPS) ...{Strategos}". www.strategosinc.com. 11 Aralık 2004 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 12 Temmuz 2021. 
  3. ^ Ōno, Taiichi (1988). Just-in-time for today and tomorrow. Setsuo Mito. Cambridge, Mass.: Productivity Press. ISBN 0-915299-20-8. OCLC 18106226. 
  4. ^ Magee, David (2007). How Toyota became #1 : leadership lessons from the world's greatest car company. New York: Portfolio. ISBN 978-1-59184-179-1. OCLC 128236634. 
  5. ^ Ohno, Taiichi (March 1998). Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Productivity Press. ISBN 978-0-915299-14-0. 
  6. ^ CORPORATION, TOYOTA MOTOR. "Toyota Production System | Vision & Philosophy | Company". Toyota Motor Corporation Official Global Website (İngilizce). 7 Mayıs 2019 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 12 Temmuz 2021. 
  7. ^ Ōno, Taiichi (2007). Taiichi Ohno's workplace management. Nihon Nōritsu Kyōkai. Mukilteo, WA: Gemba Press. ISBN 978-0-9786387-5-7. OCLC 294901840. 
  8. ^ ibidem, p. 11 ff.
  9. ^ ibidem, p. 25 ff.
  10. ^ Liker, Jeffrey K. (2004). The Toyota way : 14 management principles from the world's greatest manufacturer. New York: McGraw-Hill. ISBN 0-07-139231-9. OCLC 54005437. 25 Ağustos 2009 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 12 Temmuz 2021. 
  11. ^ "TOYOTA MOTOR CORPORATION GLOBAL WEBSITE | 75 Years of TOYOTA | Current Conditions | Toyota Way 2001". www.toyota-global.com. 4 Aralık 2012 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 12 Temmuz 2021. 
  12. ^ Fagan, A. (1 Ocak 1976). "Government freezes administrators' salaries". Dimensions in Health Service. 53 (1): 10-11. ISSN 0317-7645. PMID 1309. 

İlgili Araştırma Makaleleri

<span class="mw-page-title-main">Kaizen</span>

Kaizen, belirli bir zaman diliminde müşteri memnuniyetinin arttırılması ve rekabet güçlerinin etkilenmesi amacıyla süreçlere yönelik, çalışan, süreç, zaman ve teknolojide yavaş yavaş; fakat çok sayıda hızlı bir gelişme sağlamayı ve maliyetlerde bir düşmeyi ifade eden bir kavramdır. Japonca bir birleşik sözcük olan kaizeni oluşturan sözcüklerden kai değişim, zen ise daha iyi anlamına gelmektedir.

<span class="mw-page-title-main">Toplam kalite yönetimi</span>

Toplam kalite yönetimi ya da kısaca TKY; müşteri ihtiyaçlarını karşılayabilmek için kullanılan insan, iş, ürün ve/veya hizmet kalite gereksinimlerinin, sistematik bir yaklaşımla ve tüm çalışanların katkıları ile sağlanmasıdır. Bu yönetim şeklinde uygulanan her süreçte tüm çalışanların fikir ve hedefleri kullanılmakta ve tüm çalışanlar kaliteye dahil edilmektedir. Toplam kalite yönetimi; uzun dönemde müşterilerin tatmin olmasını başarmayı, kendi personeli ve toplum için yararlar elde etmeyi amaçlar ve kalite üzerine yoğunlaşır. Tüm personelin katılıma dayalı bir yönetim modelidir.

Tam Zamanında, üretimi ve verimliliği artırmak için geliştirilen envanter stratejisidir. Yapılan tüm üretim işlemleri ve buna bağlı alt maliyetleri en aza indirmek amacıyla zaman kriterlerini de göz önünde tutan üretim türü Japon Kanban sisteminin türevlerindendir. JIT, Toyota Motor Company'nin Başkan Yardımcısı Taiichi Ohno (1982) tarafından geliştirilmiştir ve 1970'lerin sonlarında Japonya'daki diğer şirketlere yayılmıştır. 1980'lerin başında, JIT, Batı ve Asya ülkelerinde çok popüler bir üretim yeniliği haline gelmiştir. Üretim sürecindeki tüm israfı ortadan kaldırma ve üretim sürecini iyileştirerek diğerlerine üstünlük sağlama fikrine dayanan sürekli üretim iyileştirme yaklaşımıdır. Üretim esnasında bir sonraki işlemin üretimini de göz önünde tutarak iş sırasını belirlemektedir. Depolama işleminde sipariş verme seviyesine gelindiğini ve bu noktadan sonra siparişin karşılanması gerektiğini bildiren bu strateji sayesinde en verimli depo hacmi ve üretim devamlılığı sağlanmaktadır. Kısaca just in time (JIT) ihtiyaç kadar talebi, mükemmel kalite ile kalansız olarak bir an önce üretmek ve istendiği zamanda doğru yere nakletmektir. Envanterin oldukça önemli bir odak noktası haline gelmesinin, sermaye israfına yönelik bariz potansiyel dışında başka bir iyi nedeni daha vardır. Yalın üretim yöntemlerinin geliştiği dönemde şirketler çeşitli boyutlarda daha rekabetçi hale gelmiştir ve bu kritik boyutlardan biri de teslimat hızıdır. Little yasası olarak bilinen bir ilişki, envanter ve zamanı şu şekilde ilişkilendirir:

<span class="mw-page-title-main">Kanban</span>

Kanban, tam zamanında Üretim ortamında malzeme hareketlerinin kontrolü amacıyla kullanılan bir çizelgeleme yaklaşımıdır. Toyota'nın üretim verimliliğini artırmak amacıyla Taiichi Ohno tarafından geliştirilmiştir. Yöntem 1953'ten bu yana kullanılmaktadır. Kısaltılmış teslim süreleri ile JIT'de sabit bir hedef, tepki vermesi zaman alabilecek resmi, yapılandırılmış bir sisteme güvenmek zorunda kalmadan yeniden sipariş noktası sinyalini oluşturmak için bir sisteme ihtiyaç vardır. Bunun yerine JIT konseptinin geliştiricileri, Japoncadan kabaca "kart" veya "bilet" anlamına gelen "Kanban" adlı basit bir kart sistemi kullanmışlardır. Sistem çok basit çalışmaktadır. Kanban sinyali, bağlı olduğu malzemeyi tanımlamaktadır. Kanban hakkındaki bilgiler genellikle şunları içerecektir:

Kalite yönetim sistemleri felsefesi, sistemi bir bütün olarak kabul eden ve kaliteyi bu bütünün içindeki her elemanın müşteri odaklı ortak bir fonksiyonu olarak gören bütünsel bir anlayıştır. En genel anlamda, bir kuruluşta hedeflenen kalitenin gerçekleşmesi amacı ile sürdürülen planlı ve sistematik faaliyetlerin bütünüdür. Son zamanlarda kullanımına daha sık rastlanan kalite yönetim sistemleri (KYS), tarihsel gelişim sürecinde; az sayıda çalışanın bulunduğu işletmelerde, müşteri ilişkilerine odaklanan kalite kontrol uygulamaları yapılan Sanayi Devrimi Öncesi, fabrikaların kurulmasıyla birlikte üretimi yapılan ürünlerin kontrolünün yapıldığı Sanayi Devrimi sonrası, Japonya'da istatistiksel sonuçları baz alarak uygulanmaya başlanan Toplam Kalite Yönetimi'nin var olduğu II. Dünya Savaşı sonrası ve TKY'nin daha geniş çapta kullanılmaya başlandığı ve tüm işletmede kalite yönetiminin yapıldığı 1980 sonrası olmak üzere dört döneme ayrılmıştır.

<span class="mw-page-title-main">Yalın üretim</span>

Yalın üretim; yapısında hiçbir gereksiz unsur taşımayan, hata, maliyet, stok, işçilik, geliştirme süreci, üretim alanı, fire, müşteri memnuniyetsizliği gibi unsurların en aza indirildiği üretim sistemidir. [Womack ve diğerleri 1990:16]

Genç anlamı "boşuna; işe yaramazlık; savurganlık" olan Japonca bir kelime ve bir anahtar kavram olarak Toyota Üretim Sistemi (TPS)'ndeki kaynakların optimal tahsisinin sapmasının üç türünden birisidir.. Atık azaltma etkili bir şekilde kârlılığı artırmanın bir yoludur. Toyota; Japonya'da yaygın olarak, bir ürünün geliştirme programı ya da kampanyasına başvuru amaçlı olarak tanınan, mu- öneki ile başlayan, bu üç sözcüğü kabul etti.

<span class="mw-page-title-main">Taiichi Ohno</span>

Ohno Taiichi Japon endüstri mühendisi ve iş adamıydı. ABD'de Yalın üretim'e ilham veren Toyota üretim sistemi'nin babası olarak kabul edilir. Bu sistemin bir parçası olarak yedi israfı tasarladı. Toyota Üretim Sistemi: Büyük Ölçekli Üretimin Ötesinde de dahil olmak üzere sistem hakkında birkaç kitap yazdı.

Genchi Genbutsu (現地現物), "gerçek mekan, gerçek şey" anlamında ve Toyota Üretim Sistemi'nin anahtar ilkesidir. Gerçekten bir durumu anlamak için, genba (現場) ya da işin yapıldığı "gerçek yer" e gitmesi gerektiğini önermektedir.

Toyota Tarzı, Toyota Motor Şirketinin yönetim yaklaşımı ve üretim sisteminin altında yatan ilkeler ve davranışlar bütünüdür. Toyota felsefe, değerler ve üretim ideallerini ilk defa 2001'de "Toyota Way 2001" şeklinde adlandırarak özetledi. Toyota Tarzı sürekli gelişme ve insanlara saygı olmak üzere iki ana alandaki ilkelerden oluşur.

<span class="mw-page-title-main">Gemba</span>

Gemba anlamı "gerçek bir yer" olan Japonca bir terimdir. Japon dedektifler olay yerini gemba olarak adlandırır ve Japon TV habercileri kendilerini gembadan rapor veriyor olarak belirtebilirler. İş dünyasında gemba, değerin yaratıldığı yeri ifade eder; üretimde gemba, fabrika zeminidir. Bir şantiye, satış katı gibi herhangi bir "site" veya servis sağlayıcı müşteriyle doğrudan etkileşime girilen herhangi bir "site" olabilmektedir.

Üretim yürütme sistemleri, hammaddelerin bitmiş ürünlere dönüşümünü izlemek ve belgelemek için imalatta kullanılan bilgisayarlı sistemlerdir. MES, üretim planlayıcıların, fabrika katındaki mevcut koşulların üretim çıktısını iyileştirmek için nasıl optimize edilebileceğini anlamalarına yardımcı olan bilgiler sağlar. MES, üretim sürecinin birden çok öğesinin kontrolünü sağlamak için gerçek zamanlı olarak çalışır.

<span class="mw-page-title-main">Değer akışı haritalama</span>

"Malzeme ve bilgi akışı haritalama" da denilen Değer akışı haritalama bir ürün veya hizmeti belirli bir sürecin başından alıp müşteriye ulaşana kadar süren olaylar dizisinde mevcut durumu analiz etmek ve gelecekteki durumu tasarlamaya yarayan bir yalın-yönetim yöntemidir. Değer akışı haritası, belirli bir süreçteki tüm kritik adımları görüntüleyen ve her aşamada alınan zamanı ve hacmi kolayca ölçen görsel bir araçtır. Değer akışı haritaları, süreçte ilerleyen hem malzemeyi hem de bilgi akışını gösterir.

Takt zamanı başlangıçta operatörün iş içeriğini tasarlamak için kullanılmıştır. "Takt Time" terimi, bir müzik parçasındaki ritim ve zaman çubuğunu ifade eden Almanca "Takt" kelimesinden türetilmiştir. Almanca ‘da “takt” “nabız” anlamına gelmektedir. Üretimde, ürünlerin üretilme hızını ifade etmektedir. Takt süresi, belirli bir zaman dilimindeki ortalama satış hızını temsil etmektedir. Bir parçayı üretmek için mevcut olan zamanı tanımlamaktadır. Yalın üretim, üretim sistemlerinin tasarlanma şeklini büyük ölçüde etkilemiştir. Yalın üretimin önemli bir yönü takt zamanıdır. Takt zamanı, müşteri talebini mevcut üretim süresiyle ilişkilendirmektedir. Ayrıca üretimi hızlandırmak için de kullanılmaktadır. Takt zamanı, yalın üretimin kavramsal bir parçasıdır. Üretim, takt zamanı tarafından belirlenmektedir. Takt zamanı, tasarım hiyerarşisinin tüm seviyeleri, yani genel tesis yerleşimi, makine tasarım özellikleri ve iş döngüsü tasarımı yoluyla üretim sistemi tasarımını etkilemektedir. Bağlantılı bir hücresel üretim ortamında, hücreler, hücreden hücreye sürekli akışı sağlamak için takt süresine göre çalışmaktadır. Hücreler içinde, makine kapasitesi hücrenin çalışma takt süresine göre ayarlanmaktadır. Operatörlerin çalışma döngüsü, çalışanın döngüyü takt süresi içinde tamamlayabilmesi için düzenlenmiştir. İşlem özelliği taşıyan aşamada takt zamanı, üretim sırasını belirleyen bir parametredir.

Otonomasyon, Toyota Üretim Sisteminde (TÜS) ve yalın üretimde kullanılan jidoka (自働化)（じどうか) jidouka ilkesini etkilemek için makine tasarımının bir özelliğini tanımlamaktadır. "Akıllı otomasyon" veya "insan dokunuşu ile otomasyon" olarak tanımlanabilmektedir. Bu tip otonomasyon, üretim fonksiyonlarından ziyade bazı denetleme fonksiyonlarını uygulamaktadır. Toyota'da bu genellikle, anormal bir durum ortaya çıkarsa makinenin durduğu ve işçinin üretim hattını durduracağı anlamına gelmektedir. Aşağıdaki dört ilkeyi uygulayan bir kalite kontrol sürecidir:

  1. Anormalliği tespit et.
  2. Dur.
  3. Acil durumu düzelt veya düzelt.
  4. Kök nedenini araştır ve bir karşı önlem al.
<span class="mw-page-title-main">Toyota 3M modeli</span>

Toyota 3M modeli, üretim sistemini Yalın'ın üç düşmanını ortadan kaldırmak üzerine geliştirmiştir: Muda (atık), Muri ve Mura (düzensizlik). Muda, akışın doğrudan engelidir. Aşağıda yazıldığı gibi, tümü bekleme sürelerine ve dolayısıyla bir süreçte daha uzun teslim sürelerine yol açan 8 farklı muda türü vardır. Sadece mudayı çıkarmak işe yaramaz. Genellikle, mudanın orada olmasının bir nedeni vardır ve bu neden genellikle diğer iki düşmanla ilgilidir: muri ve muradır. Bu, Yalın'ın üç düşmanının birbiriyle ilişkili olduğu ve bu nedenle aynı anda dikkate alınması gerektiği anlamına gelmektedir. Yalın üç düşmanı hem üretim hem de ofis süreçlerinde bulunabilmektedir. Genellikle üretim süreçlerinden çok ofis süreçlerinde bulunabilmektedir. Bunun bir nedeni üretim süreçlerinin görünür olmasıdır. Bir fabrikanın içinden geçen herkes üzerinde çalışılmayı bekleyen envanteri görebilmektedir. Ancak ofis ortamında süreçler genellikle bilgisayarların içinde, posta kutularında ve BT sistemlerinde gizlidir.

"Tek Dakikada Kalıp Değişimi"nin kısaltması olan SMED, Yalın üretimin israfı azaltmak için kullandığı araçlardan biri, "hızlı takım değişimi" olarak çevrilebilecek olmasıdır. Uygulamada SMED, bir makinenin kurulum süresini kısaltmayı amaçlayan yalın üretime ait bir dizi tekniktir. Uygun şekilde uygulandığında, makinelerin bağlanması için daha az zaman harcayarak hatta daha fazla esneklik sağlamaktadır. Son yıllarda araştırma camiasında SMED metodolojisine artan ilgi, son yayınlara yansımaktadır. Herhangi bir üretim ortamında çalışmak, talihsiz özelliklerden biri de israftır. Atık, kullanılmayan hammaddelerden hasarlı ürünlere kadar uzanabilir ve verimli bir şekilde işlenmediği takdirde şirket için oldukça maddi kayıplara yol açabilmektedir. İsrafı azaltmak için, istenen sonuçlara bağlı olarak şirketlerin kullanabileceği birkaç yöntem ve strateji vardır. En popüler yöntemlerden biri Tek Dakikalık Kalıp Değişimi veya SMED'dir. SMED, 1950'lerde Japonya'da Shigeo Shingo tarafından, müşteri talebi için gerekli esnekliği karşılamak için giderek daha küçük üretim parti boyutlarının ortaya çıkan ihtiyaçlarına yanıt olarak geliştirilmiştir. SMED tekniği, Toplam Verimlilik Bakımının (TPM) ve “sürekli iyileştirme sürecinin” bir unsuru olarak kullanılmaktadır. Bir üretim Sürecinde israfı azaltma yöntemlerinden biridir. "Tek dakika" ifadesi, tüm değişimlerin ve başlangıçların yalnızca bir dakika sürmesi gerektiği anlamına gelmez, 10 dakikadan az sürmesi gerektiği anlamına gelmektedir.

Çekme sistemi, malzemenin sadece istendiğinde üretilip, ihtiyaç duyulan yere, gerektiği gibi taşınmasıyla sonuçlanan bir kavramdır. Verimi artırmaya yönelik teknik, bir çekme sistemidir. Bir çekme sistemi, bir birimi gerektiği gibi ihtiyaç duyulan yere çekmektedir. Çekme sistemleri, Yalın'ın standart bir aracıdır. Çekme sistemleri, tedarik istasyonlarından üretim kapasitesine sahip istasyonlara üretim ve teslimat talep etmek için sinyalleri kullanmaktadır. Çekme konsepti hem doğrudan üretim sürecinde hem de tedarikçilerle birlikte kullanılmaktadır. Malzemeyi sistemden çok küçük partiler halinde çekerek - tıpkı ihtiyaç duyulduğu gibi- atık ve envanter kaldırılır. Envanter ortadan kalktıkça dağınıklık azalır, sorunlar belirginleşir ve sürekli iyileştirme vurgulanmaktadır. Envanter yastığının ortadan kaldırılması, hem envantere yapılan yatırımı hem de üretim döngüsü süresini azaltır. Bir itme sistemi, zamanlama ve kaynak kullanılabilirliğinden bağımsız olarak siparişleri sonraki akış yönündeki iş istasyonuna dökmektedir. İtme sistemleri Yalın'ın antitezidir. Malzemeyi bir "itme" biçiminden ziyade bir üretim sürecinden gerektiği gibi çekmek, genellikle maliyeti düşürmektedir. Ayrıca, program performansını iyileştirerek müşteri memnuniyetini artırmaktadır.

Yalın envanter, mükemmel bir sistemi çalışır durumda tutmak için gereken minimum envanterdir.Üretim ve dağıtım sistemlerindeki stoklar ile ilgili bir durum ters gittiği takdirde "her ihtimale karşı" yapacak bir şey vardır. Yani, üretim planından bir sapma olması durumunda kullanılmaktadır. "Ekstra" envanter daha sonra varyasyonları veya sorunları kapsamak için kullanmaktadır. Yalın envanter taktikleri, "her ihtimale karşı" değil, "tam zamanında" gerektirir. Yalın envanter ile malın tam miktarı, bir dakika önce veya bir dakika sonra değil, ihtiyaç duyulduğu anda gelmektedir. Bazı yararlı yalın envanter taktikleri aşağıdaki bölümlerde daha ayrıntılı olarak tartışılmıştır.

Shigeo Shingo, Japonya'nın Saga şehrinde doğdu, üretim uygulamaları ve Toyota Üretim Sistemi konusunda dünyanın önde gelen uzmanı olarak kabul edilen bir Japon endüstri mühendisidir. Poke-Yoke uygulamasının mucididir.


Bu sayfa, bu Vikipedi makalesine dayanmaktadır.
Metin, CC BY-SA 4.0 lisansı altında mevcuttur; ek koşullar uygulanabilir.
Görseller, videolar ve sesler kendi lisansları altında mevcuttur.