İçeriğe atla

Takt zamanı

Takt zamanı başlangıçta operatörün iş içeriğini tasarlamak için kullanılmıştır. "Takt Time" terimi, bir müzik parçasındaki ritim ve zaman çubuğunu ifade eden Almanca "Takt" kelimesinden türetilmiştir. Almanca ‘da “takt” “nabız” anlamına gelmektedir.[1] Üretimde, ürünlerin üretilme hızını ifade etmektedir. Takt süresi, belirli bir zaman dilimindeki ortalama satış hızını temsil etmektedir. Bir parçayı üretmek için mevcut olan zamanı tanımlamaktadır. Yalın üretim, üretim sistemlerinin tasarlanma şeklini büyük ölçüde etkilemiştir. Yalın üretimin önemli bir yönü takt zamanıdır. Takt zamanı, müşteri talebini mevcut üretim süresiyle ilişkilendirmektedir. Ayrıca üretimi hızlandırmak için de kullanılmaktadır. Takt zamanı, yalın üretimin kavramsal bir parçasıdır. Üretim, takt zamanı tarafından belirlenmektedir. Takt zamanı, tasarım hiyerarşisinin tüm seviyeleri, yani genel tesis yerleşimi, makine tasarım özellikleri ve iş döngüsü tasarımı yoluyla üretim sistemi tasarımını etkilemektedir. Bağlantılı bir hücresel üretim ortamında, hücreler, hücreden hücreye sürekli akışı sağlamak için takt süresine göre çalışmaktadır. Hücreler içinde, makine kapasitesi hücrenin çalışma takt süresine göre ayarlanmaktadır. Operatörlerin çalışma döngüsü, çalışanın döngüyü takt süresi içinde tamamlayabilmesi için düzenlenmiştir. İşlem özelliği taşıyan aşamada takt zamanı, üretim sırasını belirleyen bir parametredir.[2]

Etimoloji

Takt zamanı Japonca takuto taimu (タクトタイム) kelimesinin bir ödünç alınmasıdır. Bu da 'döngü zamanı' anlamına gelen Almanca Taktzeit kelimesinden ödünç alınmıştır. Kelime muhtemelen 1930'larda Alman mühendisler tarafından Japonya'ya tanıtılmıştır. Sözcük, "dokunma, dokunma duyusu, hissetme" anlamına gelen Latince "tactus" kelimesinden türetilmiştir.

Tarihi

Takt zamanı, sanayi devriminden önce bile üretim sistemlerinde önemli bir rol oynamıştır. Takt zamanı, sanayi devriminden önce bile üretim sistemlerinde önemli bir rol oynamıştır. Venedik'teki 16. yüzyıldan kalma gemi yapımından, Henry Ford tarafından Model T'nin seri üretimi, Alman havacılık endüstrisindeki uçak gövdesi hareketini senkronize etme ve çok daha fazlasıdır. Alman havacılık endüstrisi ve Mitsubishi arasındaki işbirliği, Takt'ı Toyota'nın Toyota Üretim Sistemine (TÜS) dahil ettiği Japonya'ya getirmiştir.[3] Takt zamanı ilk olarak 1930'larda Alman uçak endüstrisinde bir üretim yönetim aracı olarak kullanılmıştır. Bu, uçağın bir sonraki üretim istasyonuna hareket ettirildiği aralıktır. İçerik 1950'lerde Toyota içinde yaygın olarak kullanılmıştır. Ayrıca 1960'ların sonlarında Toyota tedarik üssünde yaygın olarak kullanılmıştır. Toyota, genellikle her 10 günde bir ince ayar incelemesi ile her ay bir işlem için takt zamanını gözden geçirmektedir.[4]

Tanımı

Takt zamanı öncelikle aşağıdaki formülle belirlenebilmektedir:[5]

Değişkenler;

T = Takt zamanı

=Dönem başına çalışma süresi

D = Müşteri talebi

Mevcut Süre = Toplam Süre – (Bakım Süresi + Zaman Ödeneği)[6]

Takt zamanının hesaplanması

Takt süresini hesaplamak için aşağıdaki adımlar gereklidir:

  1. Takt süresinin hesaplanması gereken zaman aralığını tanımlayın
  2. Vardiya başına uygun zamanı belirleyin
  3. Talebinin karşılanması gereken müşteriyi/müşterileri tanımlayın
  4. Seçilen zaman aralığı için talep tahminini belirleyin
  • Zaman aralığı, takt zamanını belirlemek istediğimiz periyodu temsil eder.[7]
  • Kullanılabilir süre, toplam çalışma süresinden molalar ve planlanmış izinler hariçtir. Ayrıca geçiş ve duruş süreleri için bir faktör içerebilir. Bunun ortak bir ölçüsü, Genel Ekipman Etkinliğidir (OEE).
  • Müşterilerin tanımı açık ve kolay bir iş gibi görünmektedir. Ne yazık ki bu doğru değil. Bunun gibi soruları dikkate almalıyız: Belirli bir üretim hattının müşterileri kimlerdir? Tüm tesisin müşterileri kimlerdir? Müşteriyi fabrika genelinde tutarlı bir şekilde tanımlamak mümkün mü yoksa farklı süreçler için farklı müşterilerimiz mi var? Aynı hat üzerinde farklı müşteriler için parça üretmek mümkün müdür? Değilse, hattın takt süresini belirlerken bu müşterilerin taleplerini dikkate almamak önemlidir.

Sistem hedefleri ile ilişkisi

Takt zamanı, dengeli ve seviyeli bir üretim sistemi elde ederek ortalama ürün teslim süresini azaltmak için kullanılmaktadır. Aynı zamanda yatırım kararları için gereklilikler türetir.[8]

Dengeli üretim

Dengeli üretim, tüm operasyonların ve alt sistemlerin aynı oranda üretim yapması anlamına gelmektedir.

Seviyede üretim

Ölçeklendirme, tüketimi sabit tutmaktadır. Yukarı yöndeki hücrelere veya süreçlere olan talebi dengelemektedir. Ayrıca, her sürecin veya hücrenin aynı üretim sırasına sahip olmasını sağlamaktadır. Tesviye iki yönüyle ilgilenir: ürün karışımını ölçeklendirme ve ölçeklendirme döngüsü süresi karışımı.

  1. Ürün karmasını ölçeklendirmek, müşterinin ihtiyaç duyduğu her parça tipini müşteri talebine eşit bir zaman aralığında üretmek anlamına gelmektedir.
  2. Dengeleme döngü süresi karışımı: Bir sistem farklı döngü sürelerine sahip birkaç ürün üretiyorsa, farklılıkları dengelemek gerekmektedir.

Heijunka

Heijunka, Japoncada "ölçeklendirme" anlamına gelmektedir. Heijunka, montaj sürecinde "farklı üretimini bir gün, bir hafta ve bir ay boyunca eşit olarak dağıtmak" olarak tanımlanmaktadır. Heijunka, en verimli sırayı elde etmek ve iş akışını sürdürmek için planlama süreci için bir girdi parametresi olarak takt zamanını kullanılmaktadır. Dolayısıyla heijunka, dengeleme ve ölçeklendirme bir uzantısıdır.

Takt zamanının yararları

Takt time üretimin ana faydası, üretim hattınızın daha verimli çalışması olacaktır. Daha az israf olacak ve her vardiyada ürettiğiniz ürünlerin miktarını tahmin etmek daha kolay olacaktır. Aşağıda, tesisinizin büyük olasılıkla yararlanacağı temel avantajlardan bazıları ve bu tür bir üretim planlamasının bunları nasıl üreteceği yer almaktadır.[9]

Fazla üretimi azaltması

Müşterilere ürün satmanın yaygın bir sorunu, talebi hızlı bir şekilde karşılamak için genellikle belirli bir miktarda üretilmiş ve gönderilmeye hazır olmanız gerektiğidir. Bu tür bir üretim planlamasıyla, ihtiyaç duyulduğunda daha fazla üretilebilmektedir. Bu da depolanması gereken envanter miktarını azaltır.

Fazla mesai yönetmesi

Ürünler daha tutarlı bir şekilde üretileceği için, bir hafta insanlara fazla mesai yapma ve bir sonraki hafta yeterince çalışmama döngüsünden geçemeyecektir. Bu genellikle işçilikle ilgili genel masrafları azaltabilmektedir.

Doğru kolay planlama

Daha istikrarlı bir üretim programı olduğunda, vardiya gereksinimlerini ve üretim ihtiyaçlarınızı planlamak çok daha kolaydır.

Daha az hata

Üretimi hızlı bir şekilde halletmek için acele edildiğinde ürün hatalarına neden olabilmektedir. Daha tutarlı bir programda olunduğunda, hata oranı genellikle önemli ölçüde azalmaktadır.

İyileştirilmiş fiyat yöntemi

Ürünleri hazır hale getirmek için fazla üretildiğinde ortaya çıkan en büyük sorunlardan biri, envanteri azaltmak için (örneğin ürün değişiklikleri veya güncellemeleri sırasında) ara sıra fiyatınızı düşürmek gerekmesidir. Takt time üretimi ile bu o kadar da endişe verici değildir. Bu yüzden fiyatları ayarlamaya çoğunlukla gerek yoktur.

Değer akışı haritalama

Bu süreç analizi ve iyileştirme yaklaşımının genellikle Yalın Üretim ile ilişkili olduğu düşünülmektedir. Ancak hemen hemen her ortamda etkin bir şekilde kullanılabilmektedir. Analiz müşteri ile başlamaktadır. Genellikle Takt zamanını içermekte veya bazen "müşterinin kalp atışı" olarak adlandırılmaktadır. Belirli bir zaman dilimi (örneğin bir gün) için ortalama müşteri talebini alarak ve bu sayıyı o gün boyunca üretim için mevcut olan süreye bölerek bulunmaktadır.[10] Sonuç, müşteri talebini karşılamak için birim zamanda üretilmesi gereken ortalama ürün miktarını vermektedir. Ek olarak, değer akış haritası, süreç boyunca malzeme için envanter düzeyi ve kuyruk sürelerini içermektedir. Ayrıca bunu katma değerli zamanla karşılaştırmaktadır. Bu karşılaştırma, iyileştirme fırsatının çok iyi bir tahminini sağlamaktadır. Son olarak, değer akış haritası, genellikle normal bir süreç haritasının parçası olmayan bilgi akışlarını sağlamaktadır.[11] Mevcut durum değer akış haritası tamamlandığında, süreçte uygun iyileştirmeler yapma fırsatı ortaya çıkmaktadır. Değer Akış Haritalama üretimlerinin değerli bir değiştirgesi olarak karşımıza çıkan takt time müşteriyle ilgili bir veri olarak önümüze çıkmaktadır. Takt süresi değer akış haritalamadaki darboğazları (İngilizce: bottleneck) belirlemektedir. Üretimdeki ilgili süreç adımlarının süresi eğer takt zamanından yüksekse orada darboğaz meydana gelmektedir. Müşterinin talebinin karşılamakta yetersiz kalınacağını bir kanıtıdır.[12] Birçok üretici, atıkları ortadan kaldırmak ve verimliliği artırmak için yalın ilkeler uygulamaktadır. Yalın üretim, kaliteyi sağlarken atıkları ortadan kaldırmaya odaklanan bir Japon yaklaşımıdır.[13] Yalın üretimin amacı, işletmeyi daha verimli ve pazar ihtiyaçlarına duyarlı hale getirerek gereksiz maliyetleri azaltmaktır. Bu sistemin ana fikri, israfı en aza indirirken değeri en üst düzeye çıkarmak ve böylece daha az kaynakla daha fazla değer yaratarak üretimde mükemmelliğe ulaşmaktır.[14] Yalın üretim, israfları azaltmak ve ortadan kaldırmak için kullanılan bir dizi teknik olarak tanımlanabilmektedir. Bu, israfı azaltarak şirketi daha yalın, daha esnek ve daha duyarlı hale getirmektedir. Ürün veya hizmeti müşterinin çekmesine yönlendirerek, sürekli iyileştirme yoluyla israfı belirlemeye ve ortadan kaldırmaya yönelik sistematik bir yaklaşımdır. Değer akışı haritalaması, bir ürünün değer akışındaki israfları bulmak için kullanılan yalın araçlardan biridir. Atık belirlendikten sonra, onu ortadan kaldırmak için plan yapmak daha kolaydır. Değer akış haritalamasının amacı, sistem düzeyinde süreç iyileştirmedir. Ancak, bir süreç akış şemasında normalde bulunan bilgilere ek olarak, değer akış haritaları, müşterinin normal taleplerini planlamak ve karşılamak için gerekli bilgi akışını göstermektedir. Diğer süreç bilgileri, döngü süreleri, envanterler, geçiş süreleri, personel ve ulaşım durumları gibi konuları içermektedir. Değer akışı haritalamanın temel faydası, sistem atıklarını bulmak ve tuzakları ortadan kaldırmaya çalışmak için tüm değer akışına odaklanmasıdır. Genellikle değer akış haritaları iki harita içerir. Mevcut durum haritası mevcut durumu anlatır. Mevcut durum haritasından katma değeri olmayan faaliyetler çıkarılarak gelecekteki Durum Haritası elde edilebilir. Değer akış haritalaması, etkinlikleri vurgulamak için bir araç olarak tasarlanmıştır. Atıklar vurgulandıktan sonra, bir DAH'nın amacı, öncelik tanınması gerekmektedir. Bunlara göre hareket edilebilmesi için fırsatları tasvir etmektir.[15]

Kaynakça

  1. ^ "Takt Zamanı". grupas.com.tr. 24 Haziran 2021 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 20 Haziran 2021. 
  2. ^ Linck, Joachim; Cochran, David S. (10 Mayıs 1999). "The Importance of Takt Time in Manufacturing System Design": 1999-01-1635. doi:10.4271/1999-01-1635. 
  3. ^ Shingō, Shigeo (1 Ocak 1989). A study of the Toyota production system from an industrial engineering viewpoint. Rev. ed. Andrew P. Dillon. Cambridge, Mass.: Productivity Press. ISBN 0-915299-17-8. OCLC 19740349. 
  4. ^ "Takt Time in the Lean Lexicon ©". www.lean.org. 27 Eylül 2015 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 20 Haziran 2021. 
  5. ^ Fyhrquist, F.; Soveri, P.; Puutula, L.; Stenman, U. H. (1 Şubat 1976). "Radioimmunoassay of plasma renin activity". Clinical Chemistry. 22 (2): 250-256. ISSN 0009-9147. PMID 2393. 28 Haziran 2021 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 20 Haziran 2021. 
  6. ^ "Takt Time". Creative Safety Supply (İngilizce). 6 Şubat 2018 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 20 Haziran 2021. 
  7. ^ Pasternack, R. F.; Sutin, N.; Turner, D. H. (31 Mart 1976). "Some very rapid reactions of porphyrins in aqueous solution". Journal of the American Chemical Society. 98 (7): 1908-1913. doi:10.1021/ja00423a043. ISSN 0002-7863. PMID 3539. 29 Haziran 2021 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 20 Haziran 2021. 
  8. ^ Kozuch, O.; Mayer, V. (1 Kasım 1975). "Pig kidney epithelial (PS) cells: a perfect tool for the study of flaviviruses and some other arboviruses". Acta Virologica. 19 (6): 498. ISSN 0001-723X. PMID 1999. 10 Nisan 2021 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 20 Haziran 2021. 
  9. ^ "Why You Should Use Takt Time Production & How To Do It | Kaizen-News.com" (İngilizce). 6 Nisan 2015 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 20 Haziran 2021. 
  10. ^ Chapman, Stephen N. (1 Ocak 2006). The fundamentals of production planning and control. Upper Saddle River, NJ: Pearson/Prentice Hall. ISBN 0-13-017615-X. OCLC 57452771. 
  11. ^ Takt time. Independently published. 24 Ocak 2018. Erişim tarihi: 20 Haziran 2021. 
  12. ^ sigmacenter (22 Mayıs 2020). "Takt Time, Pitch Value, Cycle Time, Lead Time - Sigma Center". Sigma Center - Danışmanlık, Eğitim, Kalite, Yalın Altı 6 Sigma. 11 Ağustos 2020 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 20 Haziran 2021. 
  13. ^ Monden, Yasuhiro (1 Ocak 1993). Toyota Production System : an Integrated Approach to Just-In-Time. Second edition. Boston, MA: Springer US. ISBN 978-1-4615-9716-2. OCLC 851766406. 
  14. ^ Arinez, Jorge F.; Collins, Micah T.; Cochran, David S.; Uhl, Melissa D.; Cook, Paul (10 Mayıs 1999). "Design of an Automotive Compressor Production System Using Lean Manufacturing Design Guidelines": 1999-01-1622. doi:10.4271/1999-01-1622. 
  15. ^ Gilligan, T. J.; Schwarz, G. (1 Ocak 1976). "The self-association of adenosine-5'-triphosphate studied by circular dichroism at low ionic strengths". Biophysical Chemistry. 4 (1): 55-63. doi:10.1016/0301-4622(76)80007-5. ISSN 0301-4622. PMID 2349. 29 Haziran 2021 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 20 Haziran 2021. 

İlgili Araştırma Makaleleri

<span class="mw-page-title-main">Kaizen</span>

Kaizen, belirli bir zaman diliminde müşteri memnuniyetinin arttırılması ve rekabet güçlerinin etkilenmesi amacıyla süreçlere yönelik, çalışan, süreç, zaman ve teknolojide yavaş yavaş; fakat çok sayıda hızlı bir gelişme sağlamayı ve maliyetlerde bir düşmeyi ifade eden bir kavramdır. Japonca bir birleşik sözcük olan kaizeni oluşturan sözcüklerden kai değişim, zen ise daha iyi anlamına gelmektedir.

Tam Zamanında, üretimi ve verimliliği artırmak için geliştirilen envanter stratejisidir. Yapılan tüm üretim işlemleri ve buna bağlı alt maliyetleri en aza indirmek amacıyla zaman kriterlerini de göz önünde tutan üretim türü Japon Kanban sisteminin türevlerindendir. JIT, Toyota Motor Company'nin Başkan Yardımcısı Taiichi Ohno (1982) tarafından geliştirilmiştir ve 1970'lerin sonlarında Japonya'daki diğer şirketlere yayılmıştır. 1980'lerin başında, JIT, Batı ve Asya ülkelerinde çok popüler bir üretim yeniliği haline gelmiştir. Üretim sürecindeki tüm israfı ortadan kaldırma ve üretim sürecini iyileştirerek diğerlerine üstünlük sağlama fikrine dayanan sürekli üretim iyileştirme yaklaşımıdır. Üretim esnasında bir sonraki işlemin üretimini de göz önünde tutarak iş sırasını belirlemektedir. Depolama işleminde sipariş verme seviyesine gelindiğini ve bu noktadan sonra siparişin karşılanması gerektiğini bildiren bu strateji sayesinde en verimli depo hacmi ve üretim devamlılığı sağlanmaktadır. Kısaca just in time (JIT) ihtiyaç kadar talebi, mükemmel kalite ile kalansız olarak bir an önce üretmek ve istendiği zamanda doğru yere nakletmektir. Envanterin oldukça önemli bir odak noktası haline gelmesinin, sermaye israfına yönelik bariz potansiyel dışında başka bir iyi nedeni daha vardır. Yalın üretim yöntemlerinin geliştiği dönemde şirketler çeşitli boyutlarda daha rekabetçi hale gelmiştir ve bu kritik boyutlardan biri de teslimat hızıdır. Little yasası olarak bilinen bir ilişki, envanter ve zamanı şu şekilde ilişkilendirir:

<span class="mw-page-title-main">İş süreçleri modelleme</span>

İş süreci yönetimi ve sistem mühendisliği'ndeki iş süreci modellemesi (İSM), bir kuruluşun süreçleri temsil etme etkinliğidir. Böylece mevcut iş süreçleri analiz edilebilir, iyileştirilebilir ve otomatikleştirilebilir. İSM genellikle modelleme disiplininde uzmanlık sağlayan iş analistlerince, modellenen süreçler hakkında özel bilgili konu uzmanlarınca veya daha yaygını her ikisinin de olduğu bir ekip tarafından tarafından yapılır. Alternatif şekilde süreç modeli, işlem madenciliği araçları kullanılarak doğrudan olay günlüklerinden türetilebilir.

Tedarik Zinciri Yönetimi müşteriye, doğru ürünün, doğru zamanda, doğru yerde, doğru fiyata tüm tedarik zinciri için mümkün olan en düşük maliyetle ulaşmasını sağlayan malzeme, bilgi ve para akışının entegre yönetimidir. Bir başka deyişle zincir içinde yer alan temel iş süreçlerinin entegrasyonunu sağlayarak müşteri memnuniyetini artıracak stratejilerin ve iş modellerinin oluşturulmasıdır.

Kalite yönetim sistemleri felsefesi, sistemi bir bütün olarak kabul eden ve kaliteyi bu bütünün içindeki her elemanın müşteri odaklı ortak bir fonksiyonu olarak gören bütünsel bir anlayıştır. En genel anlamda, bir kuruluşta hedeflenen kalitenin gerçekleşmesi amacı ile sürdürülen planlı ve sistematik faaliyetlerin bütünüdür. Son zamanlarda kullanımına daha sık rastlanan kalite yönetim sistemleri (KYS), tarihsel gelişim sürecinde; az sayıda çalışanın bulunduğu işletmelerde, müşteri ilişkilerine odaklanan kalite kontrol uygulamaları yapılan Sanayi Devrimi Öncesi, fabrikaların kurulmasıyla birlikte üretimi yapılan ürünlerin kontrolünün yapıldığı Sanayi Devrimi sonrası, Japonya'da istatistiksel sonuçları baz alarak uygulanmaya başlanan Toplam Kalite Yönetimi'nin var olduğu II. Dünya Savaşı sonrası ve TKY'nin daha geniş çapta kullanılmaya başlandığı ve tüm işletmede kalite yönetiminin yapıldığı 1980 sonrası olmak üzere dört döneme ayrılmıştır.

Kalite, insanlık tarihi boyunca hakkında ciddi olarak düşünülmüş, farklı fikirler ortaya konulmuş ve tarihin gelecek seyri boyunca da yoğun ilgisine devam edecek olan bir kavramdır.

<span class="mw-page-title-main">Yalın üretim</span>

Yalın üretim; yapısında hiçbir gereksiz unsur taşımayan, hata, maliyet, stok, işçilik, geliştirme süreci, üretim alanı, fire, müşteri memnuniyetsizliği gibi unsurların en aza indirildiği üretim sistemidir. [Womack ve diğerleri 1990:16]

Süreç yönetimi, bir kurumun performansının sürekli olarak iyileştirilmesini sağlayan ve süreçleri temel “varlık” kabul eden bir yönetim disiplinidir. Süreç, aralarında birlik olan veya belli bir düzen veya zaman içinde tekrarlanan, ilerleyen, gelişen olay ve hareketler dizisidir.

Genç anlamı "boşuna; işe yaramazlık; savurganlık" olan Japonca bir kelime ve bir anahtar kavram olarak Toyota Üretim Sistemi (TPS)'ndeki kaynakların optimal tahsisinin sapmasının üç türünden birisidir.. Atık azaltma etkili bir şekilde kârlılığı artırmanın bir yoludur. Toyota; Japonya'da yaygın olarak, bir ürünün geliştirme programı ya da kampanyasına başvuru amaçlı olarak tanınan, mu- öneki ile başlayan, bu üç sözcüğü kabul etti.

<span class="mw-page-title-main">Taiichi Ohno</span>

Ohno Taiichi Japon endüstri mühendisi ve iş adamıydı. ABD'de Yalın üretim'e ilham veren Toyota üretim sistemi'nin babası olarak kabul edilir. Bu sistemin bir parçası olarak yedi israfı tasarladı. Toyota Üretim Sistemi: Büyük Ölçekli Üretimin Ötesinde de dahil olmak üzere sistem hakkında birkaç kitap yazdı.

Toyota Tarzı, Toyota Motor Şirketinin yönetim yaklaşımı ve üretim sisteminin altında yatan ilkeler ve davranışlar bütünüdür. Toyota felsefe, değerler ve üretim ideallerini ilk defa 2001'de "Toyota Way 2001" şeklinde adlandırarak özetledi. Toyota Tarzı sürekli gelişme ve insanlara saygı olmak üzere iki ana alandaki ilkelerden oluşur.

<span class="mw-page-title-main">Gemba</span>

Gemba anlamı "gerçek bir yer" olan Japonca bir terimdir. Japon dedektifler olay yerini gemba olarak adlandırır ve Japon TV habercileri kendilerini gembadan rapor veriyor olarak belirtebilirler. İş dünyasında gemba, değerin yaratıldığı yeri ifade eder; üretimde gemba, fabrika zeminidir. Bir şantiye, satış katı gibi herhangi bir "site" veya servis sağlayıcı müşteriyle doğrudan etkileşime girilen herhangi bir "site" olabilmektedir.

Kanban, yeni çalışma için mevcut kapasite ile çalışma taleplerini dengeleyen bilgi çalışmalarını yönetmek için bir yöntemdir. İş öğeleri, katılımcılara görev tanımından müşterinin sunumuna kadar ilerleme ve süreç görüntüsü verecek şekilde görselleştirilir. Kanban, bir üretim sisteminin bütün olarak çalışmasını ve iyileştirmeyi teşvik etmek için doğru bir araçtır.

<span class="mw-page-title-main">Değer akışı haritalama</span>

"Malzeme ve bilgi akışı haritalama" da denilen Değer akışı haritalama bir ürün veya hizmeti belirli bir sürecin başından alıp müşteriye ulaşana kadar süren olaylar dizisinde mevcut durumu analiz etmek ve gelecekteki durumu tasarlamaya yarayan bir yalın-yönetim yöntemidir. Değer akışı haritası, belirli bir süreçteki tüm kritik adımları görüntüleyen ve her aşamada alınan zamanı ve hacmi kolayca ölçen görsel bir araçtır. Değer akışı haritaları, süreçte ilerleyen hem malzemeyi hem de bilgi akışını gösterir.

<span class="mw-page-title-main">Üretim seviyelendirme</span>

Üretim seviyelendirme veya - Japonca orijinal terimiyle - heijunka (平準化), olarak da bilinen üretim tesviye, mura'yı (pürüzlülüğü) azaltmak için bir tekniktir. Bu da muda'yı (atık) azaltır. Toyota Üretim Sisteminde ve yalın üretimde üretim verimliliğinin geliştirilmesi için hayati önem taşımaktadır. Amaç, ara malları sabit bir oranda üretmektir. Böylece daha sonraki işlemler de sabit ve öngörülebilir bir oranda gerçekleştirilebilmektedir.

<span class="mw-page-title-main">Toyota 3M modeli</span>

Toyota 3M modeli, üretim sistemini Yalın'ın üç düşmanını ortadan kaldırmak üzerine geliştirmiştir: Muda (atık), Muri ve Mura (düzensizlik). Muda, akışın doğrudan engelidir. Aşağıda yazıldığı gibi, tümü bekleme sürelerine ve dolayısıyla bir süreçte daha uzun teslim sürelerine yol açan 8 farklı muda türü vardır. Sadece mudayı çıkarmak işe yaramaz. Genellikle, mudanın orada olmasının bir nedeni vardır ve bu neden genellikle diğer iki düşmanla ilgilidir: muri ve muradır. Bu, Yalın'ın üç düşmanının birbiriyle ilişkili olduğu ve bu nedenle aynı anda dikkate alınması gerektiği anlamına gelmektedir. Yalın üç düşmanı hem üretim hem de ofis süreçlerinde bulunabilmektedir. Genellikle üretim süreçlerinden çok ofis süreçlerinde bulunabilmektedir. Bunun bir nedeni üretim süreçlerinin görünür olmasıdır. Bir fabrikanın içinden geçen herkes üzerinde çalışılmayı bekleyen envanteri görebilmektedir. Ancak ofis ortamında süreçler genellikle bilgisayarların içinde, posta kutularında ve BT sistemlerinde gizlidir.

"Tek Dakikada Kalıp Değişimi"nin kısaltması olan SMED, Yalın üretimin israfı azaltmak için kullandığı araçlardan biri, "hızlı takım değişimi" olarak çevrilebilecek olmasıdır. Uygulamada SMED, bir makinenin kurulum süresini kısaltmayı amaçlayan yalın üretime ait bir dizi tekniktir. Uygun şekilde uygulandığında, makinelerin bağlanması için daha az zaman harcayarak hatta daha fazla esneklik sağlamaktadır. Son yıllarda araştırma camiasında SMED metodolojisine artan ilgi, son yayınlara yansımaktadır. Herhangi bir üretim ortamında çalışmak, talihsiz özelliklerden biri de israftır. Atık, kullanılmayan hammaddelerden hasarlı ürünlere kadar uzanabilir ve verimli bir şekilde işlenmediği takdirde şirket için oldukça maddi kayıplara yol açabilmektedir. İsrafı azaltmak için, istenen sonuçlara bağlı olarak şirketlerin kullanabileceği birkaç yöntem ve strateji vardır. En popüler yöntemlerden biri Tek Dakikalık Kalıp Değişimi veya SMED'dir. SMED, 1950'lerde Japonya'da Shigeo Shingo tarafından, müşteri talebi için gerekli esnekliği karşılamak için giderek daha küçük üretim parti boyutlarının ortaya çıkan ihtiyaçlarına yanıt olarak geliştirilmiştir. SMED tekniği, Toplam Verimlilik Bakımının (TPM) ve “sürekli iyileştirme sürecinin” bir unsuru olarak kullanılmaktadır. Bir üretim Sürecinde israfı azaltma yöntemlerinden biridir. "Tek dakika" ifadesi, tüm değişimlerin ve başlangıçların yalnızca bir dakika sürmesi gerektiği anlamına gelmez, 10 dakikadan az sürmesi gerektiği anlamına gelmektedir.

Çekme sistemi, malzemenin sadece istendiğinde üretilip, ihtiyaç duyulan yere, gerektiği gibi taşınmasıyla sonuçlanan bir kavramdır. Verimi artırmaya yönelik teknik, bir çekme sistemidir. Bir çekme sistemi, bir birimi gerektiği gibi ihtiyaç duyulan yere çekmektedir. Çekme sistemleri, Yalın'ın standart bir aracıdır. Çekme sistemleri, tedarik istasyonlarından üretim kapasitesine sahip istasyonlara üretim ve teslimat talep etmek için sinyalleri kullanmaktadır. Çekme konsepti hem doğrudan üretim sürecinde hem de tedarikçilerle birlikte kullanılmaktadır. Malzemeyi sistemden çok küçük partiler halinde çekerek - tıpkı ihtiyaç duyulduğu gibi- atık ve envanter kaldırılır. Envanter ortadan kalktıkça dağınıklık azalır, sorunlar belirginleşir ve sürekli iyileştirme vurgulanmaktadır. Envanter yastığının ortadan kaldırılması, hem envantere yapılan yatırımı hem de üretim döngüsü süresini azaltır. Bir itme sistemi, zamanlama ve kaynak kullanılabilirliğinden bağımsız olarak siparişleri sonraki akış yönündeki iş istasyonuna dökmektedir. İtme sistemleri Yalın'ın antitezidir. Malzemeyi bir "itme" biçiminden ziyade bir üretim sürecinden gerektiği gibi çekmek, genellikle maliyeti düşürmektedir. Ayrıca, program performansını iyileştirerek müşteri memnuniyetini artırmaktadır.

Yalın envanter, mükemmel bir sistemi çalışır durumda tutmak için gereken minimum envanterdir.Üretim ve dağıtım sistemlerindeki stoklar ile ilgili bir durum ters gittiği takdirde "her ihtimale karşı" yapacak bir şey vardır. Yani, üretim planından bir sapma olması durumunda kullanılmaktadır. "Ekstra" envanter daha sonra varyasyonları veya sorunları kapsamak için kullanmaktadır. Yalın envanter taktikleri, "her ihtimale karşı" değil, "tam zamanında" gerektirir. Yalın envanter ile malın tam miktarı, bir dakika önce veya bir dakika sonra değil, ihtiyaç duyulduğu anda gelmektedir. Bazı yararlı yalın envanter taktikleri aşağıdaki bölümlerde daha ayrıntılı olarak tartışılmıştır.

Toyota Üretim Sistemi, Toyota tarafından geliştirilen, yönetim felsefesini ve uygulamalarını içeren bir bütünü oluşturan sosyo-teknik sistemdir.


Bu sayfa, bu Vikipedi makalesine dayanmaktadır.
Metin, CC BY-SA 4.0 lisansı altında mevcuttur; ek koşullar uygulanabilir.
Görseller, videolar ve sesler kendi lisansları altında mevcuttur.