Proje yönetimi
Proje yönetimi, belirli bir projenin hedef ve amaçlarına ulaşıp bitirilmesi için kaynakların planlanması, organize edilmesi, tedarik edilmesi ve yönetilmesi disiplinidir.
Projeler belirli özgün hedef ve amaçlara ulaşmak,[1] faydalı bir değişim getirmek ya da değer katmak için kullanılır. Projelerin esneklik payı ile birlikte belirli başlangıç ve bitiş tarihi vardır. Projelerin geçici olması; onları kalıcı, sürekli tekrarlanan, üretim ve servis amaçlı her zamanki işletme operasyonlarından farklı yapar. Pratikte, bu iki tür sistemin yönetimi oldukça farklıdır ve farklı teknik beceriler gerektirmektedir.
Proje yönetiminde gösterilen temel çaba, proje hedef ve amaçlarına ulaşmaya çalışırken önceden belirlenmiş proje kısıtlarının da dışına çıkmamaktadır.[2] Tipik proje kısıtları kapsam, zaman ve bütçedir.[3]
Tarihçe
Proje yönetimi tarihin ilk medeniyetlerinden itibaren uygulanmıştır. 19. yüzyıla kadar inşaat mühendisliği projeleri genellikle mimar ve mühendislerin kendileri tarafından yönetilmiştir. 1950'lerden itibaren organizasyonlar karmaşık mühendislik projeleri için proje yönetimi araç ve tekniklerini kullanmaya başlamışlardır.
Bir disiplin olarak proje yönetimi, inşaat, mühendislik ve ağır savunma aktivitelerinin uygulamalarından geliştirilmiştir. Proje yönetiminin en önemli fikir babalarından biri, Gantt çizelgesini tasarlamış olması ile ünlü olan Henry Gantt'tır. Diğer bir önemli fikir babası ise proje yönetiminde 5 yönetim fonksiyonunu kullanan Henri Fayol'dur.
1950'li yıllar, temel mühendislik alanlarının birlikte yürütüldüğü modern proje yönetimi döneminin başlangıcını oluşturmuştur. Proje yönetimi disiplini mühendislik modeli üzerine kurulu yönetim disiplininden ayrı bir disiplin olarak tanınmaya başlanmıştır. 1950'li yıllara kadar projeler resmi olmayan araçlar ve teknikler ile yürütülüyordu, Gantt çizelgesi de proje yönetiminden bağımsız özel amaçlar için kullanılıyordu. Bu dönemde ayrıca iki matematiksel proje zamanlama tekniği geliştirilmiştir. Kritik Yol Yöntemi, tesis bakımı projelerini yönetmek için DuPont ve Remington Rand Şirketleri tarafından geliştirilmiştir. Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği (PERT) ise Amerikan Donanması'nın bir deniz altı programı sırasında Booz Allen Hamilton tarafından geliştirilmiştir. Bu matematiksel teknikler hızla özel girişimlere de yayılmıştır. Proje zamanlama modelleri geliştirilirken, aynı zamanda proje maliyeti tahmini, maliyet yönetimi ve mühendislik ekonomisi gibi alanlar için teknoloji oluşmaktaydı.
Yaklaşımlar
Proje aktivitelerini yönetmek için pek çok farklı yaklaşım vardır. Fakat hangi metodoloji kullanılmış olursa olsun, genel olarak projenin hedefleri, zaman çizelgesi ve maliyetine dikkatli bir şekilde özen gösterilmeli, projenin katılımcılarının rol ve sorumlulukları da kesinlikle gözden kaçırılmamalıdır.
Geleneksel Yaklaşım
Geleneksel bir aşamalı yaklaşımda bir projenin tamamlanması için bitirilmesi gereken adımlar dizisi vardır. Bu tür gelenek yaklaşımda projenin geliştirilmesi için 5 bileşen sayılabilir.
- Proje başlatma aşaması,
- Proje planlama ve tasarım aşaması,
- Proje yürütme ve inşa aşaması,
- Proje gözetleme ve denetleme aşaması,
- Projenin bitimi.
Bütün projeler bu aşamalardan geçmezler, bazı projeler bitirilmeden iptal edilebilir. Bazı projeler bu tür yapılandırılmış planlama ve gözetleme aşamalarından da geçmeyebilirler. Başka projelerde planlama, yürütme ve gözetleme aşamalarından defalarca geçebilirler. Pek çok endüstri bu proje aşamalarının varyasyonlarını kullanmaktadır. Örneğin, geleneksel inşaat projelerinde, projeler tipik olarak planlama, konsept tasarımı, şematik tasarım, tasarım geliştirme, inşaat çizimleri ve inşaat yönetimi aşamalarından geçmektedir. Yazılım geliştirmede ise bu yaklaşım daha çok "şelale modeli" olarak bilinmektedir. Bu tür modelde bir görevler serisi, başka bir seriyi doğrusal bir şekilde takip eder. Yazılım geliştirmede pek çok organizasyon, bu metodolijiye uyması için Rasyonel Birleştirilmiş Prosese (RUP - Rational Unified Process) geçiş yapmıştır. Şelale modeli küçük, net tanımlanmış projelerde işe yaramaktadır ama büyük, net tanımlanmamış ve belirsiz projelerde sorunlar yaratmaktadır. Bu özellikle yazılım geliştirmede önemli çünkü yazılım geliştirme süreci genellikle yeni ve alışılmamış bir ürün ortaya koyar. Gereksinimlerin tanımlanmasının tam olarak bitirilmediği ve değişebildiği projelerde gereksinim yönetimi, yazılımın davranışı hakkında tutarlı ve tam bir tanım gerçekleştirmek için kullanılabilir. Terimler endüstriden endüstriye değişebilir fakat sorunların çözülmesinde takip eden tipik adımlar:
- Sorunun tanımlanması,
- Seçeneklerin değerlendirilmesi,
- Bir seçeneğin seçilmesi,
- Uygulamanın başlaması ve değerlendirilmesi.
Kritik Zincir Proje Yönetimi
Kritik Zincir Proje Yönetimi (İng. Critical Chain Project Management - CCPM), proje görevlerini yürürlüğe sokarken ihtiyaç duyulan kaynaklara daha çok odaklanan bir planlama ve yönetme metodudur. Kısıtlar Teorisinin bir uygulamasıdır. Bu metodun amacı bir organizasyonda tamamlanan proje oranını artırmaktır. Kısıtlar Teorisi uygulanarak, bütün projeler için belirlenen kısıt insan kaynaklarıdır. Kısıttan faydalanmak için kritik zincirde bulunan görevlere en büyük önem verilmektedir. Proje, kritik zincirde bulunan aktivitelerin zamanında başlayabilmesi için kaynakların hazır olduğuna emin olmak için bütün kaynakları kritik zincire yöneltir.
Proje tipinden bağımsız olarak, proje planı bir kaynak dengeleme aşamasından geçer ve en uzun kaynak kısıtlı görevler zinciri, kritik zincir olarak belirlenir. Çok projeli ortamlarda, kaynak dengeleme projeler arasında uygulanmalıdır.
Aşamalar
Genellikle proje yönetimi beş aşama içerir. Bu aşamalar genel olarak:[5]
- Başlatma,
- Planlama,
- Yürütme,
- İzleme ve Kontrol,
- Kapatma.
Bazı projelere bu gruplara projenin devam etmesi ya da kapatılması konusunun tartışılacağı karar noktaları eklenebilir.
Başlatma
Başlatma aşaması, projenin doğasını ve kapsamını belirler. Eğer bu aşama düzgün bir şekilde gerçekleştirilemediyse, projenin organizasyonun ihtiyaçlarını karşılama ihtimali düşük olacaktır. Müşterinin ihtiyaçlarının net bir şekilde ifade edilmesi sağlamalıdır. İyi belirlenmemiş hedefler ve amaçlar, gecikmelere veya projenin tamamen başarısız olmasına neden olabilir. Bu aşamada proje tasarımındaki herhangi bir eksiklik hemen belirlenmeli ve düzeltilmelidir.
Başlatma aşaması aşağıdaki alanları kapsayan bir plan içermelidir:
- Organizasyonun ihtiyaç ve gereksinimlerini ölçülebilir hedeflere göre analiz etmek,
- Mevcut operasyonları gözden geçirmek,
- Bütçe dahil fayda ve maliyetlerin finansal analizi,
- Kullanıcılar ve destek elemanları dahil hissedar analizi,
- Maliyet, görevler, ürünler ve zaman çizelgesi dahil bir proje sözleşmesi.
Planlama
Başlatma aşamasından sonra, proje uygun bir ayrıntı seviyesine kadar planlanır. Asıl amaç proje için gerekli maliyet ve kaynakları tahmin etmek etkili bir biçimde proje uygulamasındaki riskleri yönetmektir. Planlama aşamasında hatalar da başlatma aşaması gibi projenin başarısında büyük engellere neden olacaktır.
Planlama aşaması genel olarak şunları içerir:
- Planlamanın nasıl yapılacağını belirlemek,
- Kapsam bildirisini geliştirmek,
- Planlama ekibini seçmek,
- Oluşacak ürünleri tanımlamak ve iş ayrışım yapısını oluşturmak,
- Aktiviteler için kaynak gereksinimlerini tahmin etmek,
- Aktiviteler için gerekli zaman ve maliyeti tahmin etmek,
- Zaman çizelgesini hazırlamak,
- Bütçeyi hazırlamak,
- Risk planlaması,
- İşin başlatılması için resmi onay almak.
Bunlara ek olarak iletişim planlaması, rol ve sorumlulukların belirlenmesi, proje için satın alınacakların belirlenmesi ve bir başlama toplantısı yapılması da tavsiye edilebilir.
Yürütme
Yürütme (uygulama) aşaması, proje yönetim planında belirlenmiş olan proje gereksinimlerinin gerçekleştirildiği aşamadır. Projenin en uzun süren aşamadır. Bu aşama, insanları ve kaynakları eşgüdümleme ve aktivitelerinin proje yönetim planına uygun şekle getirme çabalarını içerir. Ortaya çıkacak olan ürün veya hizmetler, proje yönetim planında belirtilen şartları karşılayacak şekilde aşamanın çıktıları olarak oluşurlar. Planlama aşamasında belirlenen her iş paketi ve faaliyetin zamanında ve ayrılan bütçeye uygun olarak gerçekleştirilmesi önem arz eder.
İzleme ve Kontrol
İzleme ve kontrol (gözetim ve denetim) aşaması, proje uygulanmasında sorunların zamanında fark edilmesi ve düzeltici eylemlerin zamanında alınmasını ve uygulamayı kontrol etmek amaçlı süreçleri içerir. Bu aşamanın önemli bir faydası, proje performansının izlenmesi ve ölçülmesi sayesinde önceki aşamanın çıktılarının proje yönetim planında belirtilen şartlara uygun olup olmadığının denetlenmesidir.
İzleme ve kontrol aşaması şu süreçleri içerir:
- Proje aktivitelerinin ne ölçüde tamamlandığı ölçmek,
- Maliyet, kapsam gibi proje değişkenlerini izleyip proje yönetim planı ile karşılaştırmak,
- Sorun ve risklere yönelik düzeltici eylemleri belirlemek,
- Kazanılmış Değer Analizi ile projenin zaman ve bütçe açısından gidişatını izlemek, projenin tamamlanma zamanı ve bütçesi konusunda tahminleme yapmak mümkündür.
Kapatma
Kapatma projenin resmi olarak bitirilmesini içerir. İdari aktiviteler dosyaların arşivlenmesi ve öğrenilen derslerin belgelendirilmesini içerir. Sözleşmede belirtilen her unsurun istenilen şartlarda gerçekleştirilme oranı netleştirilir. Proje kapatma raporu hazırlanır. Bu raporda proje başından itibaren gerçekleşen harcamalar, iş yükü ve ortaya çıkan ürün ve hizmet şeffaf bir şekilde ifade edilir. Kapatma sonrası projenin takibini içeren ticarileşme planı gibi süreçler belirlenir.
Bu aşama şu prosesleri içerir:
- Bütün proses gruplarındaki bütün aktivitelerin bitirilmesi.
- Bütün sözleşmelerin kapatılması.
Kaynakça
- ^ The Definitive Guide to Project Management. Nokes, Sebastian. 2nd Ed.n. London (Financial Times / Prentice Hall): 2007 ISBN 978-0-273-71097-4
- ^ Lewis R. Ireland (2006) Project Management. McGraw-Hill Professional, 2006. ISBN 0-07-147160-X. p.110.
- ^ Joseph Phillips (2003). PMP Project Management Professional Study Guide. McGraw-Hill Professional, 2003. ISBN 0-07-223062-2 p.354.
- ^ "Project Management Methodology - Enterprise Systems" (PDF). Washington State University (Temmuz 2016 tarihinde yayınlandı). 26 Temmuz 2024. 24 Mart 2023 tarihinde kaynağından arşivlendi (PDF). Erişim tarihi: 26 Temmuz 2024.
- ^ PMI (2010). A Guide to the Project Management Body of Knowledge p.27-35
