İçeriğe atla

Muda (Japonca terim)

Genç (無駄?) anlamı "boşuna; işe yaramazlık; savurganlık" olan Japonca bir kelime ve bir anahtar kavram olarak Toyota Üretim Sistemi (TPS)'ndeki kaynakların optimal tahsisinin sapmasının üç türünden birisidir. (Diğerleri mura ve muri'dir). Atık azaltma etkili bir şekilde kârlılığı artırmanın bir yoludur. Toyota; Japonya'da yaygın olarak, bir ürünün geliştirme programı ya da kampanyasına başvuru amaçlı olarak tanınan, mu-[1] öneki ile başlayan,  bu üç sözcüğü kabul etti.

Bir müşterinin gözünden katma değerli iş, mal üretmek veya bir müşterinin ödemeye istekli olduğu bir hizmeti sunarak katma değer sağlayan bir süreçtir. Bununla birlikte muda; gerekenden daha fazla kaynak tüketen, atık oluşmasına neden olan herhangi bir işlemdir.[2]

Muda, aşağıdaki gibi adlandırılan iki tipe ayrılır:

Muda Tip - I : Son müşteri için katma değeri olmayan ancak gerekli olan faaliyetler.

Genç Tip -II : Son müşteri için katma değeri ve gerekliliği olmayan faaliyetler. Bu, işbu tip israfı ortadan kaldırmayı hedeflemektedir.

Tip-I, genellikle katma değeri olmayan etkinlik olarak sınıflandırılmış olmakla birlikte ortadan kaldırılması zor ancak zorunlu muda değildir. Örneğin, kritik süreç için kalite denetimi süreci, otomobilin montajında, aracın kalitesini sağlamak ve son kullanıcıya göndermeden önce güvenlik standartlarını yerine getirmek için gereklidir. Bununla birlikte, müşteri açısından bakıldığında, bu eylemler gereksiz sayılır ve değer katan montaj sürecine veya araç montajına katkıda bulunmaz.

Tip-II, atıklara katkıda bulunan katma değeri olmayan faaliyetlerdir ve gizli maliyetleri etkiler. Toyota Üretim Sistemi, meydana gelen fireleri tanımlar ve bunları 7 ana kategoriye ayırır.[3]

Yedi kayıp

Yalın ve TPS 'de anahtar adımlardan bir tanesi hangi adımların katma değer sağlayıp sağlamadığının tanımlanmasıdır. tüm süreç faaliyetleri bu iki kategori içine sınıflandırılmasıyla birincinin (değer katanlar) iyileştirilmesi ve ikincisinin (değer katmayanlar) ortadan kaldırılması için eylemler başlatılması mümkündür. Bu tanımların bazıları oldukça idealist görünebilir, ancak bu zorlu tanımlama, bu anahtar adımın etkinliği açısından önemli görülmektedir.Katma değerli iş (gerçek iş) kayıptan ayrıldıktan sonra, bu tür kayıplar 'yapılması gereken (yardımcı iş) fakat katma değeri olmayan' kayıplar ve saf kayıp olarak alt gruplara ayrılabilir. Kayıp (gereksiz) veya işten ayrı olarak, "katma değer yaratmayan iş" in açıkça belirlenmesi, mevcut çalışma sürecinin arkasındaki varsayımların ve inançların tanımlanması ve bu iş sürecinde onlara meydan okumada kritik öneme sahiptir.

"Görmeyi öğrenme" ifadesi, daha önce algılanamadıkları yerlerde kayıpları görmek için gelişen bir yetenekten gelir. Birçoğu, Toyota'yı ziyaret etmek için 'Japonya gezileri' ile bu yeteneğini geliştirmeye çalışmış ve bu operasyon ile otuz yıldır TPS kapsamında sürekli iyileştirme yapılan bir araç arasındaki farkı görmektedir. Aşağıdaki "yedi kayıp" yaygın olarak boşa harcanmış kaynakları tanımlamaktadır. Bunlar Toyota'nın Genel Müdürü Taiichi Ohno tarafından Toyota Üretim Sisteminin bir parçası olarak belirlenmiştir:[4]

Taşıma

Bir ürün her hareket ettirildiğinde, hasar görme, kaybolma, gecikme vs. yanında hiçbir katma değeri olmayan işler için maliyet oluşması gibi riskler söz konusudur. Taşıma; ürüne, tüketicinin ödemeyi düşündüğü herhangi bir dönüşüm yapmamaktadır.

Stok

Stok, ister hammadde şeklinde, ister iş süreci içerisinde (WIP) veya tamamlanmış halde olsun; hem üretici hem de tüketici tarafından henüz gelir elde etmemiş bir sermaye harcamasını temsil eder. Bu üç maddenin herhangi biri aktif bir şekilde değer katmak için işlenmemiştir, israf olur.

Hareket

Ürünlere hasar ve bunları taşımakla ilişkili işlem masrafları demek olan taşımanın aksine,Hareket, üretim sürecinin, ürünü oluşturan varlık üzerinde zaman içinde (Ekipman için aşınma ve yıpranma ile işçiler için tekrarlayan gerilme yaralanmaları ) veya ayrı olaylar sırasında (ekipmana ve/veya işçilere zarar veren kazalar) neden olduğu zarar anlamına gelir.

Bekleme

Mallar taşınmadıklarında veya işlenmediklerinde, beklemededir. Geleneksel süreçlerde, birbirinden ayrı bir ürünün zamanının büyük bir kısmı üzerinde çalışılmayı beklemekle geçmektedir.

Fazla işleme

Aşırı işlem, müşteri tarafından istenenden daha fazla işin yapıldığı her zaman gerçekleşir.Bu aynı zamanda, daha kesin, daha karmaşık, daha kaliteli veya kesinlikle gerekli olandan daha pahalı bileşenleri de içerir. (Geleneksel ürün israfından veya ürün tasarımından kaynaklanan hurda ile örtüşen geleneksel atık kavramı).[5]

Fazla üretim

Fazla üretim, o zamanda müşterilerinizin gereksiniminden daha fazla ürün üretildiğinde gerçekleşir. Bu muda'ya yol açan yaygın bir uygulama, sıklıkla olduğu gibi büyük partilerin gerektirdiği uzun zamanlarda tüketici ihtiyaçlarının değişerek büyük partilerin üretilmesidir. Fazla üretim en kötü muda kabul edilir [6] çünkü tüm diğerlerini gizler ve/veya meydana getirir. Aşırı üretim, aşırı stoklamaya yol açmakta ve bu durumda, depolama alanındaki ve koruma alanındaki kaynakların harcanmasını ve müşteriye fayda sağlamayan faaliyetleri gerektirmektedir.

Kusurları

Kusurlar her ne zaman oluşursa, parçayı yeniden işleme koyma, üretim planını yeniden planlama gibi ek maliyetler oluşur Bu, işçilik maliyetlerine, "Yarı mamül halde" bulunma zamanının artmasına neden olmaktadır. Uygulamadaki kusurlar bazen tek bir ürünün maliyetini ikiye katlayabilir. Bu, tüketiciye iletilmemeli ve bir kayıp olarak ele alınmalıdır.

Diğer aday kayıplar

Yedi tanenin yanı sıra daha fazla kayıp (gereksiz iş) şekli de olabilir. Kayıpların en yaygın 8 şekli İngilizce "DOWNTIME" anımsatıcısı kullanılarak hatırlanabilir  (Defective Production-Kusurlu Üretim, Overproduction-Fazla Üretim, Waiting-Bekleme, Non-used Employee Talent (the 8th form)-Kusurlu Üretim, Aşırı Üretim, Bekleme, Kullanılmayan Çalışan Yetenek (8. form), Transportation-Taşıma, Inventory-Stok, Motion-Hareket, and Excessive (Over) Processing-Aşırı (Fazla) İşleme).

Diğer kaynaklar ek kayıplar getirmişti. Bunlar önericiler için geçerli olabilir veya tutarlı bir kaynaktan gelen orijinallerle örtüşebilir veya tutarsız olabilirler.

Gizli yetenek

Kuruluşlar personelini, sahip olabilecekleri belirli beceriler için kullanır. Bu çalışanların başka yetenekleri de vardır, bu becerilerden de yararlanmamak boşunadır (bir tür kayıptır). "Şirketlerin diğer yedi kaybı ortadan kaldırabilmeleri ve sürekli olarak performanslarını artırabilmeleri, yalnız çalışanların yaratıcılığından yararlanarak mümkündür."[7]

Uygulama

Shigeo Shingo süreçle ilgili faaliyeti Süreç ve İşletme olarak ayırır.[8] İşçilerin ve makinelerin materyal üzerinde gerçekleştirdikleri eylemler olan "İşlem"i malzemenin ürüne dönüştürüldüğü "Süreç"ten ayırır.Çoğu insan, bir ürünün hammaddeleri üzerinde yapılan "İşlemler" i işçiler ve makineler tarafından bu ham maddelerin nihai ürüne dönüştürüldüğü "Süreç" olarak görmesini sağlayacak şekilde bu farkı tanımaz. O bu ayrımı yapar çünkü süreç tarafından ürüne değer eklenir, ancak çoğu işlem tarafından eklenmez. Birçoğu, Süreç ve İşlemleri paralel olarak görürken; o, dik olduklarını (ortogonal) belirtmektedir. (bkz. Değer Akışı Haritalama). Bu, işlemlerin çoğunu kesin bir şekilde kayıp kategorisine taşır.

TPS / Yalın tekniklerinin çoğu benzer şekilde çalışır. İşgücünü veya değişim sürelerini azaltmayı ya da kampanya sürelerini kısaltmayı veya lot boyutlarını azaltmayı planladığınızda, kayıp/gereksiz sorusu planın uygulanmasını engelleyen unsurların üzerine odaklanır. Muda'nın çıkarılabileceği ve tıkanıklığı plana kaldıran süreç alanından ziyade işlem alanındadır. Daha sonra, bu kayıplar üzerinde, onları azaltmak veya ortadan kaldırmak için birçok araç ve metodoloji tipi kullanılabilir.

Planın bu nedenle hemen etkisini atık ve bu nedenle maliyetleri azaltmak için hızlı ve esnek bir süreç oluşturmaktır. Tarafından cırcırlı sürecinde bu amaçla odaklı genç azalma elde etmek için her adım, iyileştirmeler 'içeride' olmak için gerekli işlemi çalışır. Bu niyet olmadan; hızlı ve esnek bir süreç oluşturmak için, elde edilen iyileştirmelerin, yalnızca arzu edildiği ve süreç durdurulmadan eski davranışlara doğru kayabileceğinden; sürdürülmemesi önemli bir tehlike oluşturmaktadır.

Ayrıca bakınız

Kaynakça

  1. ^ De Mente, Boye (2004). Japan's cultural code words: 233 key terms that explain the attitudes and behavior of the Japanese. Tuttle Publishing. s. 197. ISBN 978-0-8048-3574-9. 11 Mayıs 2020 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 2 Aralık 2016. 
  2. ^ Kato, Isao; Smalley, Art (2011). Toyota Kaizen Methods: Six Steps to Improvement. 
  3. ^ Sayer, Natalie; Williams, Bruce (2012). Lean For Dummies 2nd Edition. 
  4. ^ Toyota Production System, Ohno, Taiichi, 1988, Productivity Press
  5. ^ om5
  6. ^ "Why is Overproduction the Worst Muda?". Le BLOG. XP Consulting. 4 Ocak 2015. 17 Nisan 2016 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 29 Mart 2016. 
  7. ^ Liker (2004) - The Toyota Way (p.28)
  8. ^ A study of the Toyota Production System, Shigeo Shingo, Productivity Press, 1989, p xxxi

Dış bağlantılar

İlgili Araştırma Makaleleri

<span class="mw-page-title-main">Kaizen</span>

Kaizen, belirli bir zaman diliminde müşteri memnuniyetinin arttırılması ve rekabet güçlerinin etkilenmesi amacıyla süreçlere yönelik, çalışan, süreç, zaman ve teknolojide yavaş yavaş; fakat çok sayıda hızlı bir gelişme sağlamayı ve maliyetlerde bir düşmeyi ifade eden bir kavramdır. Japonca bir birleşik sözcük olan kaizeni oluşturan sözcüklerden kai değişim, zen ise daha iyi anlamına gelmektedir.

Tam Zamanında, üretimi ve verimliliği artırmak için geliştirilen envanter stratejisidir. Yapılan tüm üretim işlemleri ve buna bağlı alt maliyetleri en aza indirmek amacıyla zaman kriterlerini de göz önünde tutan üretim türü Japon Kanban sisteminin türevlerindendir. JIT, Toyota Motor Company'nin Başkan Yardımcısı Taiichi Ohno (1982) tarafından geliştirilmiştir ve 1970'lerin sonlarında Japonya'daki diğer şirketlere yayılmıştır. 1980'lerin başında, JIT, Batı ve Asya ülkelerinde çok popüler bir üretim yeniliği haline gelmiştir. Üretim sürecindeki tüm israfı ortadan kaldırma ve üretim sürecini iyileştirerek diğerlerine üstünlük sağlama fikrine dayanan sürekli üretim iyileştirme yaklaşımıdır. Üretim esnasında bir sonraki işlemin üretimini de göz önünde tutarak iş sırasını belirlemektedir. Depolama işleminde sipariş verme seviyesine gelindiğini ve bu noktadan sonra siparişin karşılanması gerektiğini bildiren bu strateji sayesinde en verimli depo hacmi ve üretim devamlılığı sağlanmaktadır. Kısaca just in time (JIT) ihtiyaç kadar talebi, mükemmel kalite ile kalansız olarak bir an önce üretmek ve istendiği zamanda doğru yere nakletmektir. Envanterin oldukça önemli bir odak noktası haline gelmesinin, sermaye israfına yönelik bariz potansiyel dışında başka bir iyi nedeni daha vardır. Yalın üretim yöntemlerinin geliştiği dönemde şirketler çeşitli boyutlarda daha rekabetçi hale gelmiştir ve bu kritik boyutlardan biri de teslimat hızıdır. Little yasası olarak bilinen bir ilişki, envanter ve zamanı şu şekilde ilişkilendirir:

Kalite kontrolü, Latince contra kelimesinden gelir, İngilizce karşılığı control olup sürekli standartları karşılamak için yapılan süreç idaresi anlamında kullanılır. Buna göre kalite kontrolü, bir sürecin kalite etkinliğini azaltacak durumlara karşı tedbir alarak kaliteye hakim olma anlamına gelir. Kalite kontrolünün temel amacı müşteri beklentilerinin ve işletmelerin stratejik amaçlarının en ekonomik seviyede karşılanabileceği ürünün üretimi için gerekli planların geliştirilip uygulanarak etkin bir şekilde sürekliliğinin sağlanmasıdır. Eğer kontrol temel olarak, kalite yönetim kararlarında kullanılmazsa yönetim tümüyle kaliteyi yönetemez.

<span class="mw-page-title-main">5S</span>

5S, organizasyonlarda kaliteli bir çalışma ortamı oluşturmak ve sürekliliğini sağlamak için geliştirilen bir tekniktir. Çalışma koşullarını performans, konfor, güvenlik ve temizlik açılarından en iyileme amacı güder. Ayrıca temiz ve organize bir çalışma ortamı sağlayarak israfın ve değişkenliğin azalmasını sağlar.

Kalite yönetim sistemleri felsefesi, sistemi bir bütün olarak kabul eden ve kaliteyi bu bütünün içindeki her elemanın müşteri odaklı ortak bir fonksiyonu olarak gören bütünsel bir anlayıştır. En genel anlamda, bir kuruluşta hedeflenen kalitenin gerçekleşmesi amacı ile sürdürülen planlı ve sistematik faaliyetlerin bütünüdür. Son zamanlarda kullanımına daha sık rastlanan kalite yönetim sistemleri (KYS), tarihsel gelişim sürecinde; az sayıda çalışanın bulunduğu işletmelerde, müşteri ilişkilerine odaklanan kalite kontrol uygulamaları yapılan Sanayi Devrimi Öncesi, fabrikaların kurulmasıyla birlikte üretimi yapılan ürünlerin kontrolünün yapıldığı Sanayi Devrimi sonrası, Japonya'da istatistiksel sonuçları baz alarak uygulanmaya başlanan Toplam Kalite Yönetimi'nin var olduğu II. Dünya Savaşı sonrası ve TKY'nin daha geniş çapta kullanılmaya başlandığı ve tüm işletmede kalite yönetiminin yapıldığı 1980 sonrası olmak üzere dört döneme ayrılmıştır.

<span class="mw-page-title-main">Kalite maliyetleri</span>

Kalite maliyeti, mevcut kalitesizlikten ileri gelen ya da potansiyel kalitesizliği önlemek amacıyla alınan önlemler dolayısıyla ortaya çıkan maliyet. Kalite maliyetleri ile ilgili literatürde temel teşkil eden önemli çalışmalar, 1976'da Kaoru Ishikawa, 1979'da Philip B. Crosby, 1986'da William Edwards Deming, 1988'de Joseph Juran ve 1991'de Armand Vallin Feigenbaum tarafından gerçekleştirilmiştir. Kalite maliyeti kavramı, üretilen ürünlerin, müşteri beklentilerini karşılamamasını takiben hem ürün geliştirme hem de süreç iyileştirme çalışmalarının sonucu olarak doğmuştur. Kalite maliyetlerinin ölçülüp hesaplanması Toplam Kalite Yönetimi programının önemli ve gerekli aşamalarından biridir.

<span class="mw-page-title-main">Yalın üretim</span>

Yalın üretim; yapısında hiçbir gereksiz unsur taşımayan, hata, maliyet, stok, işçilik, geliştirme süreci, üretim alanı, fire, müşteri memnuniyetsizliği gibi unsurların en aza indirildiği üretim sistemidir. [Womack ve diğerleri 1990:16]

Çalışma süreci (WIP), çalışmalarında ilerleme (WIP), süreç içerisindeki ürünler, ya da işlemdeki envanter bir şirketin kısmen bitirilmiş tamamlanmayı ve nihai satışı bekleyen mamul ya da bu öğelerin değeridir. Bu öğeler ya da sadece uydurma ya da beklediğiniz için daha fazla işlem sırası ya da bir tampon depolama. Bu terim üretim ve Tedarik Zinciri Yönetiminde kullanılır.

<span class="mw-page-title-main">Taiichi Ohno</span>

Ohno Taiichi Japon endüstri mühendisi ve iş adamıydı. ABD'de Yalın üretim'e ilham veren Toyota üretim sistemi'nin babası olarak kabul edilir. Bu sistemin bir parçası olarak yedi israfı tasarladı. Toyota Üretim Sistemi: Büyük Ölçekli Üretimin Ötesinde de dahil olmak üzere sistem hakkında birkaç kitap yazdı.

Toyota Tarzı, Toyota Motor Şirketinin yönetim yaklaşımı ve üretim sisteminin altında yatan ilkeler ve davranışlar bütünüdür. Toyota felsefe, değerler ve üretim ideallerini ilk defa 2001'de "Toyota Way 2001" şeklinde adlandırarak özetledi. Toyota Tarzı sürekli gelişme ve insanlara saygı olmak üzere iki ana alandaki ilkelerden oluşur.

<span class="mw-page-title-main">Gemba</span>

Gemba anlamı "gerçek bir yer" olan Japonca bir terimdir. Japon dedektifler olay yerini gemba olarak adlandırır ve Japon TV habercileri kendilerini gembadan rapor veriyor olarak belirtebilirler. İş dünyasında gemba, değerin yaratıldığı yeri ifade eder; üretimde gemba, fabrika zeminidir. Bir şantiye, satış katı gibi herhangi bir "site" veya servis sağlayıcı müşteriyle doğrudan etkileşime girilen herhangi bir "site" olabilmektedir.

Üretim yürütme sistemleri, hammaddelerin bitmiş ürünlere dönüşümünü izlemek ve belgelemek için imalatta kullanılan bilgisayarlı sistemlerdir. MES, üretim planlayıcıların, fabrika katındaki mevcut koşulların üretim çıktısını iyileştirmek için nasıl optimize edilebileceğini anlamalarına yardımcı olan bilgiler sağlar. MES, üretim sürecinin birden çok öğesinin kontrolünü sağlamak için gerçek zamanlı olarak çalışır.

<span class="mw-page-title-main">Değer akışı haritalama</span>

"Malzeme ve bilgi akışı haritalama" da denilen Değer akışı haritalama bir ürün veya hizmeti belirli bir sürecin başından alıp müşteriye ulaşana kadar süren olaylar dizisinde mevcut durumu analiz etmek ve gelecekteki durumu tasarlamaya yarayan bir yalın-yönetim yöntemidir. Değer akışı haritası, belirli bir süreçteki tüm kritik adımları görüntüleyen ve her aşamada alınan zamanı ve hacmi kolayca ölçen görsel bir araçtır. Değer akışı haritaları, süreçte ilerleyen hem malzemeyi hem de bilgi akışını gösterir.

Takt zamanı başlangıçta operatörün iş içeriğini tasarlamak için kullanılmıştır. "Takt Time" terimi, bir müzik parçasındaki ritim ve zaman çubuğunu ifade eden Almanca "Takt" kelimesinden türetilmiştir. Almanca ‘da “takt” “nabız” anlamına gelmektedir. Üretimde, ürünlerin üretilme hızını ifade etmektedir. Takt süresi, belirli bir zaman dilimindeki ortalama satış hızını temsil etmektedir. Bir parçayı üretmek için mevcut olan zamanı tanımlamaktadır. Yalın üretim, üretim sistemlerinin tasarlanma şeklini büyük ölçüde etkilemiştir. Yalın üretimin önemli bir yönü takt zamanıdır. Takt zamanı, müşteri talebini mevcut üretim süresiyle ilişkilendirmektedir. Ayrıca üretimi hızlandırmak için de kullanılmaktadır. Takt zamanı, yalın üretimin kavramsal bir parçasıdır. Üretim, takt zamanı tarafından belirlenmektedir. Takt zamanı, tasarım hiyerarşisinin tüm seviyeleri, yani genel tesis yerleşimi, makine tasarım özellikleri ve iş döngüsü tasarımı yoluyla üretim sistemi tasarımını etkilemektedir. Bağlantılı bir hücresel üretim ortamında, hücreler, hücreden hücreye sürekli akışı sağlamak için takt süresine göre çalışmaktadır. Hücreler içinde, makine kapasitesi hücrenin çalışma takt süresine göre ayarlanmaktadır. Operatörlerin çalışma döngüsü, çalışanın döngüyü takt süresi içinde tamamlayabilmesi için düzenlenmiştir. İşlem özelliği taşıyan aşamada takt zamanı, üretim sırasını belirleyen bir parametredir.

Otonomasyon, Toyota Üretim Sisteminde (TÜS) ve yalın üretimde kullanılan jidoka (自働化)（じどうか) jidouka ilkesini etkilemek için makine tasarımının bir özelliğini tanımlamaktadır. "Akıllı otomasyon" veya "insan dokunuşu ile otomasyon" olarak tanımlanabilmektedir. Bu tip otonomasyon, üretim fonksiyonlarından ziyade bazı denetleme fonksiyonlarını uygulamaktadır. Toyota'da bu genellikle, anormal bir durum ortaya çıkarsa makinenin durduğu ve işçinin üretim hattını durduracağı anlamına gelmektedir. Aşağıdaki dört ilkeyi uygulayan bir kalite kontrol sürecidir:

  1. Anormalliği tespit et.
  2. Dur.
  3. Acil durumu düzelt veya düzelt.
  4. Kök nedenini araştır ve bir karşı önlem al.
<span class="mw-page-title-main">Üretim seviyelendirme</span>

Üretim seviyelendirme veya - Japonca orijinal terimiyle - heijunka (平準化), olarak da bilinen üretim tesviye, mura'yı (pürüzlülüğü) azaltmak için bir tekniktir. Bu da muda'yı (atık) azaltır. Toyota Üretim Sisteminde ve yalın üretimde üretim verimliliğinin geliştirilmesi için hayati önem taşımaktadır. Amaç, ara malları sabit bir oranda üretmektir. Böylece daha sonraki işlemler de sabit ve öngörülebilir bir oranda gerçekleştirilebilmektedir.

<span class="mw-page-title-main">Toyota 3M modeli</span>

Toyota 3M modeli, üretim sistemini Yalın'ın üç düşmanını ortadan kaldırmak üzerine geliştirmiştir: Muda (atık), Muri ve Mura (düzensizlik). Muda, akışın doğrudan engelidir. Aşağıda yazıldığı gibi, tümü bekleme sürelerine ve dolayısıyla bir süreçte daha uzun teslim sürelerine yol açan 8 farklı muda türü vardır. Sadece mudayı çıkarmak işe yaramaz. Genellikle, mudanın orada olmasının bir nedeni vardır ve bu neden genellikle diğer iki düşmanla ilgilidir: muri ve muradır. Bu, Yalın'ın üç düşmanının birbiriyle ilişkili olduğu ve bu nedenle aynı anda dikkate alınması gerektiği anlamına gelmektedir. Yalın üç düşmanı hem üretim hem de ofis süreçlerinde bulunabilmektedir. Genellikle üretim süreçlerinden çok ofis süreçlerinde bulunabilmektedir. Bunun bir nedeni üretim süreçlerinin görünür olmasıdır. Bir fabrikanın içinden geçen herkes üzerinde çalışılmayı bekleyen envanteri görebilmektedir. Ancak ofis ortamında süreçler genellikle bilgisayarların içinde, posta kutularında ve BT sistemlerinde gizlidir.

"Tek Dakikada Kalıp Değişimi"nin kısaltması olan SMED, Yalın üretimin israfı azaltmak için kullandığı araçlardan biri, "hızlı takım değişimi" olarak çevrilebilecek olmasıdır. Uygulamada SMED, bir makinenin kurulum süresini kısaltmayı amaçlayan yalın üretime ait bir dizi tekniktir. Uygun şekilde uygulandığında, makinelerin bağlanması için daha az zaman harcayarak hatta daha fazla esneklik sağlamaktadır. Son yıllarda araştırma camiasında SMED metodolojisine artan ilgi, son yayınlara yansımaktadır. Herhangi bir üretim ortamında çalışmak, talihsiz özelliklerden biri de israftır. Atık, kullanılmayan hammaddelerden hasarlı ürünlere kadar uzanabilir ve verimli bir şekilde işlenmediği takdirde şirket için oldukça maddi kayıplara yol açabilmektedir. İsrafı azaltmak için, istenen sonuçlara bağlı olarak şirketlerin kullanabileceği birkaç yöntem ve strateji vardır. En popüler yöntemlerden biri Tek Dakikalık Kalıp Değişimi veya SMED'dir. SMED, 1950'lerde Japonya'da Shigeo Shingo tarafından, müşteri talebi için gerekli esnekliği karşılamak için giderek daha küçük üretim parti boyutlarının ortaya çıkan ihtiyaçlarına yanıt olarak geliştirilmiştir. SMED tekniği, Toplam Verimlilik Bakımının (TPM) ve “sürekli iyileştirme sürecinin” bir unsuru olarak kullanılmaktadır. Bir üretim Sürecinde israfı azaltma yöntemlerinden biridir. "Tek dakika" ifadesi, tüm değişimlerin ve başlangıçların yalnızca bir dakika sürmesi gerektiği anlamına gelmez, 10 dakikadan az sürmesi gerektiği anlamına gelmektedir.

Toyota Üretim Sistemi, Toyota tarafından geliştirilen, yönetim felsefesini ve uygulamalarını içeren bir bütünü oluşturan sosyo-teknik sistemdir.

Shigeo Shingo, Japonya'nın Saga şehrinde doğdu, üretim uygulamaları ve Toyota Üretim Sistemi konusunda dünyanın önde gelen uzmanı olarak kabul edilen bir Japon endüstri mühendisidir. Poke-Yoke uygulamasının mucididir.


Bu sayfa, bu Vikipedi makalesine dayanmaktadır.
Metin, CC BY-SA 4.0 lisansı altında mevcuttur; ek koşullar uygulanabilir.
Görseller, videolar ve sesler kendi lisansları altında mevcuttur.