İçeriğe atla

Kano Modeli

Kano Modeli, müşteri gereksinimlerini belirleme ve müşteri beklentilerinin ötesine geçme yetisine sahip bir modeldir.[1] Noriaki Kano tarafından 1980'li yıllarda oluşturulmuştur.

Müşterilerin gereksinimleri, Kano modelince temel ihtiyaçlar (Must-be), doğrusal ihtiyaçlar (One-dimensional), heyecan verici ihtiyaçlar (Exciting) olarak sınıflandırılmaktadır:[2][3]

Temel ihtiyaçlar: Yoksunluğu yüksek seviyede tatminsizliğe yol açan, varlığı ise yok sayılacak derecede müşteri memnuniyetini etkileyen, müşterilerce açıkça belirtilmeyen veya alacakları ürün veya hizmette zaten olacağını düşündükleri gereksinimlerdir.[4]
Doğrusal ihtiyaçlar: Bu tür ihtiyaçlar, müşterilerin açıkça talep ettikleri gereksinimlerden oluşur ve ne kadar çok karşılanırsa, memnuniyet düzeyine kadar müşterilerin tatmin düzeyi doğru orantılı bir şekilde o kadar artar.[4]
Heyecan verici ihtiyaçlar: Bu tür ihtiyaçlar müşteriler tarafından ne açıkça belirtilir ne de beklenir.[5] Bir müşterinin belirli bir üründen ne kadar tatmin olacağını yüksek seviyede etkilerler.[6] Ancak, karşılanmamaları durumunda müşterilerde tatminsizlik yaratmazlar.[7]
Yukarıda verilen sınıflandırmaların yanı sıra, aslında müşteri ihtiyacı olmayan ve bu yüzden karakteristikler olarak da adlandırılabilen aşağıda verilen iki farklı ihtiyaç tipi de tanımlanabilir:[7]
Nötr karakteristikler: Müşterilerin kayıtsız kaldıkları ve de nadiren veya hiç gereksinim duyulmayan özelliklerdir.[8]
Karşıt karakteristikler: Müşterilerin tatmin düzeyi, bu tür özelliklerin yüksek seviyede bulunmasıyla azalır.[9]

Kaynakça

  1. ^ Dawal, S. Z., Hashim, A. (2012, Kasım) Kano model and QFD integration approach for ergonomic design improvement. Procedia – Social and Behavioral Sciences, Cilt 57, 22-32. http://dx.doi.org/10.1016/j.sbspro.2012.09.1153
  2. ^ Sofyalıoğlu, Ç. (2006) Kalite fonksiyon göçerimi ve gıda sanayiinde uygulanabilirliği: Kano modeli ile bütünleşik bir yaklaşım (Doktora tezi, Celal Bayar Üniversitesi, Manisa, Türkiye). Alındı 24 Kasım, 2012 http://www.tez2.yok.gov.tr 7 Mart 2009 tarihinde Wayback Machine sitesinde arşivlendi.
  3. ^ Pawitra, T. A., Tan, K. C. (2001). Integrating SERVQUAL and Kano’s model into QFD for service excellence improvement. Managing Service Quality, 11(6), 418-430. Alındı 26 Kasım, 2012 http://www.ftsm.ukm.my/aishah/paper%20pdf_1st%20retail/Kay%20Tan%20Integrating%20SERVQUAL%20and%20Kano%20method%20into%20QFD%20for%20service%20excellence%20development.pdf 13 Mart 2014 tarihinde Wayback Machine sitesinde arşivlendi.
  4. ^ a b Raharjo, H. (2007). Dealing with Kano dynamics: Strenghtening the quality function deployment as a design for six sigma tool. Jurnal Teknik Industri, 9(1), 15-26. Alındı 29 Kasım, 2012 http://puslit.petra.ac.id/files/published/journals/IND/IND070901/IND07090102.pdf[]
  5. ^ Saadon, M. S. I. (2012). The effectiveness of integrating Kano Model and SERVQUAL into quality function deployment for developing training courses model. Sunuldu WEI International European Academic Conference Proceedings, Hırvatistan. Alındı 26 Kasım, 2012 http://www.westeastinstitute.com/wp-content/uploads/2012/10/ZG12-125-Mohd-Saiful-Izwaan-bin-Saadon-Full-Paper.pdf 4 Mart 2016 tarihinde Wayback Machine sitesinde arşivlendi.
  6. ^ Bailom, F., Matzler, K., Hinterhuber, H. H., Sauerwein, E. (1996). The Kano model: How to delight your customers. Sunuldu IX. International Working Seminar on Production Economics, Avusturya. Alındı 25 Kasım, 2012 http://faculty.kfupm.edu.sa/CEM/bushait/CEM_515-082/kano/kano-model2.pdf 5 Mart 2016 tarihinde Wayback Machine sitesinde arşivlendi.
  7. ^ a b Sofyalıoğlu Ç., Tunail, İ. (2012). Kano modelinin kalite fonksiyon göçerimi planlama matrisinde kullanımı. Ege Akademik Bakış, 12(1), 125-135. Alındı 28 Kasım, 2012 http://www.onlinedergi.com/makaledosyalari/51/pdf2012_1_11.pdf 24 Aralık 2012 tarihinde Wayback Machine sitesinde arşivlendi.
  8. ^ Boly, V., Guirameres, L. M., Rejeb, H. B. (2008). A new methodology based on Kano model for needs evaluation and innovative concepts comparison during the front-end phases. Sunuldu The Third European Conference on Management of Technology, Fransa. Alındı 23 Kasım, 2012 http://webintec.ceram.fr/euromot2008/conftool/uploads/310/1-Euromot_paper_Ben_Rejeb.pdf 11 Temmuz 2009 tarihinde Wayback Machine sitesinde arşivlendi.
  9. ^ Chang, T., Hsu, C., Lin, P., Wang, S. (2007). Integrating Kano’s model into quality function deployment to faciliate decision analysis for service quality. Sunuldu 8th WSEAS International Conference on Mathematics and Computers in Business and Economics, Kanada. Alındı 30 Kasım, 2012 http://www.wseas.us/e-library/conferences/2007vancouver/papers/558-133.pdf 5 Mart 2016 tarihinde Wayback Machine sitesinde arşivlendi.

İlgili Araştırma Makaleleri

Pazarlama firmaların veya şirketlerin, herhangi ürün veya hizmet'lerin müşterilerinin ilgisini çekeceğini tayin etmeleri ve satış, hizmet, ticaret, reklam, iletişim ve işletme idaresi geliştirmeleri için stratejileri belirlemeleri sürecidir. Pazarlama süreci, bir bütünleştirilmiş süreç olup bunun vasıtasıyla firmalar müşterileri için değer yaratmakta ve bunun karşılığında müşterilerden deger kapabilmek için güçlü müşteri ilişkileri kurmaktadırlar.

<span class="mw-page-title-main">Microsoft Dynamics AX</span>

Axapta veya Microsoft Dynamics AX, Microsoft tarafından üretilen, Microsoft Dynamics ailesinden bir KKP (İngilizce: ERP) yazılımı.

<span class="mw-page-title-main">Toplam kalite yönetimi</span>

Toplam kalite yönetimi ya da kısaca TKY; müşteri ihtiyaçlarını karşılayabilmek için kullanılan insan, iş, ürün ve/veya hizmet kalite gereksinimlerinin, sistematik bir yaklaşımla ve tüm çalışanların katkıları ile sağlanmasıdır. Bu yönetim şeklinde uygulanan her süreçte tüm çalışanların fikir ve hedefleri kullanılmakta ve tüm çalışanlar kaliteye dahil edilmektedir. Toplam kalite yönetimi; uzun dönemde müşterilerin tatmin olmasını başarmayı, kendi personeli ve toplum için yararlar elde etmeyi amaçlar ve kalite üzerine yoğunlaşır. Tüm personelin katılıma dayalı bir yönetim modelidir.

Alıcıya yönelik pazarlama bir mağazada gerçekleşir ve mağazada alışveriş yapmakta olan bir müşteriyi ürünün alıcısı haline getirmeyi hedefler. Diğer bir deyişle, alıcıya yönelik pazarlama, satın alma kararlarını mağazada, ürünün yanında oluşturmayı hedefler. Ürünün tüketicisi ile mağazada gezinmekte olan alıcı farklı kişiler olabilir. Örneğin, bir anne bir ailenin tüketim malları satın alımlarının %90'ından sorumlu olmakla beraber, tüketim dört aile üyesi arasında eşit olarak bölünüyor olabilir.

Kalite kontrolü, Latince contra kelimesinden gelir, İngilizce karşılığı control olup sürekli standartları karşılamak için yapılan süreç idaresi anlamında kullanılır. Buna göre kalite kontrolü, bir sürecin kalite etkinliğini azaltacak durumlara karşı tedbir alarak kaliteye hakim olma anlamına gelir. Kalite kontrolünün temel amacı müşteri beklentilerinin ve işletmelerin stratejik amaçlarının en ekonomik seviyede karşılanabileceği ürünün üretimi için gerekli planların geliştirilip uygulanarak etkin bir şekilde sürekliliğinin sağlanmasıdır. Eğer kontrol temel olarak, kalite yönetim kararlarında kullanılmazsa yönetim tümüyle kaliteyi yönetemez.

Kalite yönetim sistemleri felsefesi, sistemi bir bütün olarak kabul eden ve kaliteyi bu bütünün içindeki her elemanın müşteri odaklı ortak bir fonksiyonu olarak gören bütünsel bir anlayıştır. En genel anlamda, bir kuruluşta hedeflenen kalitenin gerçekleşmesi amacı ile sürdürülen planlı ve sistematik faaliyetlerin bütünüdür. Son zamanlarda kullanımına daha sık rastlanan kalite yönetim sistemleri (KYS), tarihsel gelişim sürecinde; az sayıda çalışanın bulunduğu işletmelerde, müşteri ilişkilerine odaklanan kalite kontrol uygulamaları yapılan Sanayi Devrimi Öncesi, fabrikaların kurulmasıyla birlikte üretimi yapılan ürünlerin kontrolünün yapıldığı Sanayi Devrimi sonrası, Japonya'da istatistiksel sonuçları baz alarak uygulanmaya başlanan Toplam Kalite Yönetimi'nin var olduğu II. Dünya Savaşı sonrası ve TKY'nin daha geniş çapta kullanılmaya başlandığı ve tüm işletmede kalite yönetiminin yapıldığı 1980 sonrası olmak üzere dört döneme ayrılmıştır.

<span class="mw-page-title-main">EFQM</span>

EFQM, 1988 yılında 14 üye ile kurulmuştur. Amacı; “Avrupa’daki kuruluşların sürdürülebilir mükemmelliğini sağlayabilmek için itici güç olmak.”tır. Vizyonu ise; “Avrupa’daki kuruluşların mükemmel olduğu bir dünya” dır. 1992 yılında geliştirildi. Bu model; müşteri tatmini, çalışanların tatmini ve toplum üzerindeki etki konularındaki başarının, politika ve stratejilerin, çalışanların, kaynakların ve süreçlerin uygun bir liderlik anlayışıyla yönlendirilmesi ile sağlanabileceğini ve böylece iş sonuçlarında mükemmelliğe ulaşılabileceğini vurgulamaktadır. Model'deki dokuz ana kriter; kuruluşun mükemmelliğe erişme yolunda gösterdiği çabalara ilişkin değerlendirmeleri içermektedir. Mükemmellik modelinin her bir kriteri mükemmellik yolculuğunda organizasyonun uygulaması gereken öz değerlendirme ve sürekli gelişme faaliyetlerinin yer aldığı alt kriterlerden oluşmaktadır. Modelde, 24'ü girdi ve 8'i sonuç olmak üzere toplam 32 alt kriter bulunmaktadır.

Armand Vallin Feigenbaum, Amerikalı kalite kontrol uzmanı ve iş insanı.

Hizmet, gereksinimleri karşılama ve üretildiği anda tüketilme özelliklerine sahip her türlü etkinlik olarak tanımlanabilir.

<span class="mw-page-title-main">Kalite maliyetleri</span>

Kalite maliyeti, mevcut kalitesizlikten ileri gelen ya da potansiyel kalitesizliği önlemek amacıyla alınan önlemler dolayısıyla ortaya çıkan maliyet. Kalite maliyetleri ile ilgili literatürde temel teşkil eden önemli çalışmalar, 1976'da Kaoru Ishikawa, 1979'da Philip B. Crosby, 1986'da William Edwards Deming, 1988'de Joseph Juran ve 1991'de Armand Vallin Feigenbaum tarafından gerçekleştirilmiştir. Kalite maliyeti kavramı, üretilen ürünlerin, müşteri beklentilerini karşılamamasını takiben hem ürün geliştirme hem de süreç iyileştirme çalışmalarının sonucu olarak doğmuştur. Kalite maliyetlerinin ölçülüp hesaplanması Toplam Kalite Yönetimi programının önemli ve gerekli aşamalarından biridir.

Kalite, insanlık tarihi boyunca hakkında ciddi olarak düşünülmüş, farklı fikirler ortaya konulmuş ve tarihin gelecek seyri boyunca da yoğun ilgisine devam edecek olan bir kavramdır.

Noriaki Kano, Japon eğitimci, konuşmacı, yazar ve kalite yönetimi danışmanı. 1960-70 yılları arasında Kaoru Ishikawa gözetmenliğinde Tokyo Üniversitesi'nde lisans ve yüksek lisans eğitimini tamamlamıştır. O tarihten sonraki meslek yaşamında eğitmenlik, yazarlık ve kalite yönetimi konusunda uzmanlık çalışmalarıyla tanınmıştır. Kalite dünyası çevresinde Çekici Kalite kavramını, yani Kano Modeli'ni ortaya atan isim olarak bilinmektedir. Dünya'nın her yerinde topluluklardan, şirketlerden, üniversitelerden konuşmacı olarak davetler almakta, konferanslar gerçekleştirmektedir. Tokyo Bilim Üniversitesi'ndeki görevinden Emeritus Profesör unvanı ile emekliye ayrılmıştır.

<span class="mw-page-title-main">DMADV</span>

DMADV, 6 Sigma için tasarım (DFSS) metodolojisinin uygulama modellerinden biridir. Bu model; VoC, veri bazlı pazar analizi, kestirimli iş modellemesi ve risk indirgeme planlamasının kilit özelliklerinin kullanılmasına yoğunlaşarak başarı olasılığı yüksek yeni hizmetlerin geliştirilmesi ve tasarımına odaklanır. Ancak, genel olarak DMADV; işletmede faal olmayan bir ürün veya sürecin geliştirilmesinde ve var olan, ancak yapılan iyileştirme çalışmalarına rağmen, hala müşteri ihtiyaçlarının belirlediği değerleri sağlayamayan veya 6 sigma seviyesine ulaşamamış ürün veya hizmetlerin iyileştirilmesinde kullanılır.

Matris diyagramı iki veya daha fazla değişken arasındaki ilişkiyi analiz etmede kullanılan bir planlama ve yönetim aracıdır. Bu ilişkilerin birçoğu bağımlı ve bağımsız değişkenler arasında olup matris diyagramı aracılığı ile sebep-sonuç veya ne, nasıl ilişkisi şeklinde tanımlanır. Matris diyagramları gerekli sayıda satır ve sütunun birleşmesinden oluşur. Bu satır ve sütunların sayısı incelenen sorunlar veya konular ile bunlar üzerinde etkili faktör sayısına göre değişkenlik gösterir. Satır ve sütunların kesişim noktasındaki sembol elde edilen veriler arasındaki ilişkinin varlığını ve güçlülüğünü gösterir. Matris diyagramının en güzel avantajlarından, korelasyonları sistematik olarak analiz etmeye olanak sağlamasıdır. Bir diğeri ise, her çift değişken arasındaki ilişkinin derecesini grafiksel olarak göstermesidir. Matris diyagramı, 7MP olarak da bilinen yedi yönetim aracından birisidir. Diğer yönetim araçları, Proses karar diyagramı (PDPC), İlgi diyagramı, Önceliklendirme Matrisleri, Ağaç diyagramı, ok diyagramı, İlişki diyagramıdır.

Süreç yönetimi, bir kurumun performansının sürekli olarak iyileştirilmesini sağlayan ve süreçleri temel “varlık” kabul eden bir yönetim disiplinidir. Süreç, aralarında birlik olan veya belli bir düzen veya zaman içinde tekrarlanan, ilerleyen, gelişen olay ve hareketler dizisidir.

<span class="mw-page-title-main">Gemba</span>

Gemba anlamı "gerçek bir yer" olan Japonca bir terimdir. Japon dedektifler olay yerini gemba olarak adlandırır ve Japon TV habercileri kendilerini gembadan rapor veriyor olarak belirtebilirler. İş dünyasında gemba, değerin yaratıldığı yeri ifade eder; üretimde gemba, fabrika zeminidir. Bir şantiye, satış katı gibi herhangi bir "site" veya servis sağlayıcı müşteriyle doğrudan etkileşime girilen herhangi bir "site" olabilmektedir.

Kalite fonksiyon(işlev) yayılımı (KFY) müşteri ihtiyaçlarını bir ürün veya hizmet için mühendislik özelliklerine dönüştürmeye yardımcı olan bir yöntemdir. İhtiyaçların operasyonel tanımlamaları oluşturulmasına yardımcı olur ve ilk ifade edildiğinde belirsiz olabilir. Ürün veya hizmet için aynı zamanda geliştirme hedefleri belirlerken, her bir ürün veya hizmet karakteristiğini önceliklendirir.

<span class="mw-page-title-main">Genius Bar</span>

Genius Bar Apple ürünlerinin müşterileri için konsiyerj tarzı destek sağlamak amacıyla, Apple'ın perakende satış mağazalarından birinin tamamında bulunan bir teknoloji destek istasyonudur. Perakende eski Genel Müdür Yardımcısı Ron Johnson, sıklıkla Genius Bar'ı "mağazalarımızın kalbi ve ruhu" olarak adlandırdı. Çalışanlar özel olarak Genius Bar'da eğitilmiş ve sertifikalandırılmıştır. Onların rolü müşterilere Apple donanım ve yazılımlarıyla yardımcı olmaktır. Apple ürünlerinin mağazadaki onarımları eskiden Mac Geniuses olarak bilinen "Geniuses" tarafından gerçekleştirilir. Eylül 2009'da, Aile Odası Uzmanları iPod ve iPhone'un sorunlarını gidermek için bu kanalı bir araya getirdi. 2010'da piyasaya çıktığında, iPad randevuları da Aile Odası Uzmanları'na düştü. Apple artık iki Genius Bar sırasını sağalar: Mac ve Mobil Cihaz.

<span class="mw-page-title-main">Satış</span>

Satış, belirli bir zaman diliminde satılan mal veya hizmet sayısı ile ilgili faaliyetlerdir.

Tasarım yoluyla kalite (QbD), ilk olarak kalite uzmanı Joseph M. Juran tarafından özellikle Juran on Quality by Design tarafından yayınlarda ana hatları verilen bir kavramdır. Kalite ve yenilik için tasarım, Juran'ın yeni ürünler, hizmetler ve süreçlerde atılımlar elde etmek için neyin gerekli olduğunu açıkladığı Juran Üçlemesinin üç evrensel sürecinden biridir. Juran kalitenin planlanabileceğine ve kalite krizlerinin ve sorunların çoğunun kalitenin planlanma şekliyle ilgili olduğuna inanıyordu.


Bu sayfa, bu Vikipedi makalesine dayanmaktadır.
Metin, CC BY-SA 4.0 lisansı altında mevcuttur; ek koşullar uygulanabilir.
Görseller, videolar ve sesler kendi lisansları altında mevcuttur.