İçeriğe atla

Gemba

Gemba (現場, "genba" olarak da bilinmektedir) anlamı "gerçek bir yer" olan Japonca bir terimdir. Japon dedektifler olay yerini gemba olarak adlandırır ve Japon TV habercileri kendilerini gembadan rapor veriyor olarak belirtebilirler. İş dünyasında gemba, değerin yaratıldığı yeri ifade eder; üretimde gemba, fabrika zeminidir. Bir şantiye, satış katı gibi herhangi bir "site" veya servis sağlayıcı müşteriyle doğrudan etkileşime girilen herhangi bir "site" olabilmektedir.[1]

Gemba'nın temelleri

Yalın üretimde Gemba fikri, sorunların görünür olması ve en iyi iyileştirme fikirlerinin gembaya giden yollardan gelmesidir. Bu gemba yürüyüşü Yürüyüş Yaparak Yönetim (YYY) gibi, yönetimin atık ve gemba kaizen uygulamak amacıyla fırsatlar aramak için ön saflara geçen bir etkinlik veya pratik atölye iyileştirmesi aktivitesidir.

Yalın ilkeleri uygulayan şirketlerde popüler bir yaklaşıma, gerçek süreci görme, işi anlama, soru sorma ve işi yapanlardan öğrenme (onlara saygı gösterme) eylemini ifade eden “Gemba yürüyüşleri” denmektedir. Yönetim ve destek personelinin, israfa neden olan faaliyetleri belirlemek için gemba bir fırsattır. Aynı zamanda işyerlerinin zemininde yürümek ve günlük görevlerinden ayrılmaları için büyük olanak sağlamaktadır.[2] Amaç, ofislerinden veya konferans odalarından sonuçları gözden geçirmek veya yüzeysel yorumlar yapmak yerine değer akışını ve sorunlarını anlamaktır.

Kalite yönetiminde gemba, üretim zemini anlamına gelir ve eğer bir sorun oluşursa düşüncesine göre; mühendisler sorunun tam etkisini anlamak, tüm kaynaklardan veri toplamak için oraya gitmelidir. Odak gruplarının ve anketlerin aksine, gemba ziyaretleri bir kişinin sormak istediği şeyle yazılmış veya onunla sınırlı değildir.

Glenn Mazur,[3] bu terimi müşterinin iş yeri veya yaşam tarzı anlamına gelen Kalite Fonksiyon yayılımı (Quality Function Deployment=QFD, imalatın başlamadığı yeni ürünler için kaliteli bir sistem) içine tanıtmıştır. Bu fikir; müşteri tarafından yönlendirilen, verileri toplamak ve işlemek için tüm duyularını kullanarak, sorunlarını ve fırsatlarını anlamak için müşterinin gembasına gitmeli fikridir.

Gemba prensipleri

  • Git ve gör - Olay yerine fiziken git ve sorunu bizzat gör
  • Elinle dokun, hisset ve sorunu anla - Gerektiği kadar detaylara in
  • Maliyet kalemlerini ve israfı yerinde gör - İsrafı, yorgunluklar, gereksiz yükleri gör
  • Birlik, sevgi ve saygı ortamı oluştur - Takım ruhu ve saygı ortamı oluştur
  • Araştır, veri topla, analiz et, değerlendir - Sorunu, yaşayanlarla birlikte çöz

Gemba yaklaşımı her zaman aşağıdakileri içermelidir:[4]

  1. Gözlemci, gerçekte neler olup bittiğini anlamak için eylemde köklü bir meraka sahip olmalıdır. Duyduklarına dayanarak sadece varsayımda bulunur veya fikirler geliştirilirse, o zaman değer gembadan kaybolmaktadır. Neler olup bittiğini bilmek için güçlü bir arzuya sahip olmak gerekir.
  2. İşin nasıl yapıldığını doğrudan gözlemleyin. Gemba'yı anlamak için gemba'nın içinde olunmalıdır. Gemba'nın amacı, doğrudan bir gözlemden gemba davranışlarını ve durumun mevcut gerçekliğini daha net bir şekilde anlamaktır.
  3. Başkalarına saygı gösterin ve kültürü güçlendirin. Gemba, çalışırken çalışanlarla doğrudan etkileşim gerektirir. Bu durum, eğer yanlış yapılırsa çalışan gözlemlenmekten rahatsızlık duyarsa, üst yönetim ile çalışanlar arasında kolayca gerginliğe neden olabilmektedir. Bununla birlikte, gemba'nın tam değerini elde etmek için kişi, çalışırken uzaktan değil, doğrudan çalışanla ilişki kurmalıdır. Herkese eşit saygı göstermek, özellikle gembada sağduyulu olmalıdır.

Gemba yürüyüşü

Gemba yürüyüşleri gerçek süreci görme, işi anlama, soru sorma ve öğrenme eylemini ifade eder.[5][6] Bu Yalın yönetim felsefesinin temel bir parçası olarak da bilinmektedir.[7]

Taiichi Ohno,[8] Toyota'da bir yönetici, Gemba Yürüyüşü kavramının gelişimine öncülük etmiştir. Gemba Yürüyüşü, personelin günlük işlerine geri dönerek ufak faaliyetleri tanımlamak amacıyla işyerlerinin tabanında yürümek için bir fırsattır.[9] Gemba yürüyüşü, liderlerin mevcut güvenlik risklerini tespit etmelerini, makine ve teçhizat koşullarını gözlemlemelerini, uygulanan standartlar hakkında soru sormalarını, çalışma durumu hakkında bilgi sahibi olmalarını ve çalışanlarla ilişkiler kurmalarını sağlamak için tasarlanmıştır.[10] Gemba Yürüyüşü'nün amacı, sonuçları gözden geçirmek veya yüzeysel yorum yapmak yerine, değer akışını ve sorunlarını anlamaktır.[11] Birlikte Genchi Genbutsu ya da "Git, Bak, Gör" ile birlikte Gemba Yürüyüşü, Yalın liderlerinin günlük olarak uygulayacağı 5 Yalın rehberlik prensibinden biridir. Gemba yürüyüşü, idareyi atık ve gemba kaizen uygulamak amacıyla fırsatlar aramak için ön saflara çıkaran veya pratik çalışma alanı iyileştirmesi sağlayan bir etkinliktir.[1]

Uygulama

Gerçekteki uygulamaları görmek amacıyla Yalın işyerine düzenli olarak yapılan gitme çalışması gemba yürüyüşü olarak bilinir.[12] Yöneticiler altı aydan bir yıla kadar her hafta 45-60 dakika ya da iki gemba'yı Yalın öğretmeni ya da Sensei ile birlikte geçirmeyi düşünmelidir. Bundan sonra, düzenli olarak kendi başlarına gemba yürüyüşü yapmaları gerekmektedir. Gemba yürüyüşleri, tüm liderlik pozisyonlarına nüfuz eden yalın destek rolünün bir parçası olan yalın süreç tasarımlarına disiplinli bir bağlılığı korumak için çok önemlidir. Gemba yürüyüşleri, Yalın'dan elde edilen kazançları ve daha da geliştirmeyi sağlayan kasları tutan bağ dokusunu oluşturur.[13]

Yöneticiler Yalın araçları ve ilkelerini hakkında okumalı ve yılda bir Yalın etkinliğine katılmalıdır. Bununla birlikte, yöneticiler için temel Yalın eğitim, bir sensei-koçu ile gerçekleştirilen yapılandırılmış gemba yürüyüşü aracılığıyla gelmektedir.[14]

Benzerlikler

"Gemba'ya gitme" terimi veya daha uygun bir şekilde Japonca "genchi gembutsu" teriminin de  yürüyüş yaparak yönetimle karşılaştırılabilir olduğu algılanmaktadır. Yöntem, Frederick Winslow Taylor'ın zaman ve hareket araştırmalarına çok benzemektedir ya da hatta daha yeni olan ve tasarımla ilgili süreç ve ürün bilgilendirmeleri üretmek için iş uygulamalarının bağlamsal olarak öğrenilmesine dayanan bağlamsal sorgulama ve Kavramsal tasarım yöntemlerine de benzemektedir.[15]

Kaynakça

  1. ^ a b Imai, Masaaki (1997). Gemba kaizen: a commonsense low-cost approach to management. New York: McGraw-Hill Professional. s. 13. ISBN 978-0-07-031446-7. 
  2. ^ "Gemba – Lean Manufacturing and Six Sigma Definitions" (İngilizce). 26 Ocak 2019 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 10 Temmuz 2021. 
  3. ^ Mazur, Glenn (1989). ""QFD and the Voice of the Customer," Quality Function Deployment: A Process for Translating Customers' Needs into a Better Product and Profit". GOAL/QPC 1989 Research Committee Research Report. 
  4. ^ "Gemba 101 | Kaizen-News.com" (İngilizce). 26 Eylül 2020 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 8 Temmuz 2021. 
  5. ^ Womack, Jim (2011). Gemba Walks. Lean Enterprise Institute, Inc. s. 348. ISBN 978-1-934109-15-1. 
  6. ^ "LEI - Lean Product Catalog - Lean Enterprise Publications". lean.org. 18 Ocak 2014 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 6 Ocak 2017. 
  7. ^ "Book Review: gemba Walks, by Jim Womack". sagepub.com. 6 Ekim 2016 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 6 Ocak 2017. 
  8. ^ Ohno, T., Bodek, N. (1988). The Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Productivity Press. 
  9. ^ Andrew Castle, Rachel Harvey (2009). "Lean information management: the use of observational data in health care". International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 58 Iss: 3, pp.280 - 299. ISSN 1741-0401. 
  10. ^ "Lean Tools Spotlights: GEMBA WALK". Get Kaizened Official Blog. 2 Aralık 2016 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 6 Ocak 2017. 
  11. ^ "Getting Over Gemba-phobia". lean.org. 2 Aralık 2016 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 6 Ocak 2017. 
  12. ^ Mann, D. (2009). "The missing link: Lean leadership". Frontiers of Health Services Management, 26(1), 15-26. 22 Şubat 2017 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 6 Ocak 2017. 
  13. ^ Imai, Masaaki (1997). Gemba kaizen : a commonsense low-cost approach to management. New York: McGraw-Hill. ISBN 0-585-06869-0. OCLC 42855806. 
  14. ^ Mann, David W. (2005). Creating a lean culture; tools to sustain lean conversions. Productivity Press. s. 211. ISBN 1563273225. 
  15. ^ Imai, Masaaki (1 Ocak 1997). Gemba kaizen : a commonsense low-cost approach to management. New York: McGraw-Hill. ISBN 0-585-06869-0. OCLC 42855806. 

İlgili Araştırma Makaleleri

<span class="mw-page-title-main">Kaizen</span>

Kaizen, belirli bir zaman diliminde müşteri memnuniyetinin arttırılması ve rekabet güçlerinin etkilenmesi amacıyla süreçlere yönelik, çalışan, süreç, zaman ve teknolojide yavaş yavaş; fakat çok sayıda hızlı bir gelişme sağlamayı ve maliyetlerde bir düşmeyi ifade eden bir kavramdır. Japonca bir birleşik sözcük olan kaizeni oluşturan sözcüklerden kai değişim, zen ise daha iyi anlamına gelmektedir.

<span class="mw-page-title-main">Toplam kalite yönetimi</span>

Toplam kalite yönetimi ya da kısaca TKY; müşteri ihtiyaçlarını karşılayabilmek için kullanılan insan, iş, ürün ve/veya hizmet kalite gereksinimlerinin, sistematik bir yaklaşımla ve tüm çalışanların katkıları ile sağlanmasıdır. Bu yönetim şeklinde uygulanan her süreçte tüm çalışanların fikir ve hedefleri kullanılmakta ve tüm çalışanlar kaliteye dahil edilmektedir. Toplam kalite yönetimi; uzun dönemde müşterilerin tatmin olmasını başarmayı, kendi personeli ve toplum için yararlar elde etmeyi amaçlar ve kalite üzerine yoğunlaşır. Tüm personelin katılıma dayalı bir yönetim modelidir.

Tam Zamanında, üretimi ve verimliliği artırmak için geliştirilen envanter stratejisidir. Yapılan tüm üretim işlemleri ve buna bağlı alt maliyetleri en aza indirmek amacıyla zaman kriterlerini de göz önünde tutan üretim türü Japon Kanban sisteminin türevlerindendir. JIT, Toyota Motor Company'nin Başkan Yardımcısı Taiichi Ohno (1982) tarafından geliştirilmiştir ve 1970'lerin sonlarında Japonya'daki diğer şirketlere yayılmıştır. 1980'lerin başında, JIT, Batı ve Asya ülkelerinde çok popüler bir üretim yeniliği haline gelmiştir. Üretim sürecindeki tüm israfı ortadan kaldırma ve üretim sürecini iyileştirerek diğerlerine üstünlük sağlama fikrine dayanan sürekli üretim iyileştirme yaklaşımıdır. Üretim esnasında bir sonraki işlemin üretimini de göz önünde tutarak iş sırasını belirlemektedir. Depolama işleminde sipariş verme seviyesine gelindiğini ve bu noktadan sonra siparişin karşılanması gerektiğini bildiren bu strateji sayesinde en verimli depo hacmi ve üretim devamlılığı sağlanmaktadır. Kısaca just in time (JIT) ihtiyaç kadar talebi, mükemmel kalite ile kalansız olarak bir an önce üretmek ve istendiği zamanda doğru yere nakletmektir. Envanterin oldukça önemli bir odak noktası haline gelmesinin, sermaye israfına yönelik bariz potansiyel dışında başka bir iyi nedeni daha vardır. Yalın üretim yöntemlerinin geliştiği dönemde şirketler çeşitli boyutlarda daha rekabetçi hale gelmiştir ve bu kritik boyutlardan biri de teslimat hızıdır. Little yasası olarak bilinen bir ilişki, envanter ve zamanı şu şekilde ilişkilendirir:

<span class="mw-page-title-main">Altı sigma</span> süreç geliştirmek için yöntem stratejisi

Altı Sigma, operasyonlarda mükemmelliğin sağlanması amacıyla işletmelerde süreçlerin tanımlanması, ölçülmesi, analiz edilmesi, iyileştirilmesi ve kontrolü için kolay ve etkili istatistik araçlarının kullanıldığı bir yönetim stratejisi.

Kalite kontrolü, Latince contra kelimesinden gelir, İngilizce karşılığı control olup sürekli standartları karşılamak için yapılan süreç idaresi anlamında kullanılır. Buna göre kalite kontrolü, bir sürecin kalite etkinliğini azaltacak durumlara karşı tedbir alarak kaliteye hakim olma anlamına gelir. Kalite kontrolünün temel amacı müşteri beklentilerinin ve işletmelerin stratejik amaçlarının en ekonomik seviyede karşılanabileceği ürünün üretimi için gerekli planların geliştirilip uygulanarak etkin bir şekilde sürekliliğinin sağlanmasıdır. Eğer kontrol temel olarak, kalite yönetim kararlarında kullanılmazsa yönetim tümüyle kaliteyi yönetemez.

<span class="mw-page-title-main">5S</span>

5S, organizasyonlarda kaliteli bir çalışma ortamı oluşturmak ve sürekliliğini sağlamak için geliştirilen bir tekniktir. Çalışma koşullarını performans, konfor, güvenlik ve temizlik açılarından en iyileme amacı güder. Ayrıca temiz ve organize bir çalışma ortamı sağlayarak israfın ve değişkenliğin azalmasını sağlar.

Proje yönetimi, belirli bir projenin hedef ve amaçlarına ulaşıp bitirilmesi için kaynakların planlanması, organize edilmesi, tedarik edilmesi ve yönetilmesi disiplinidir.

İş süreci, belirli bir müşteri için hizmet veya ürün üreten belirli sırada kişiler veya ekipman tarafından yapılan ilgili faaliyetler veya görevlerdir. İş süreçleri tüm organizasyon seviyelerinde gerçekleşir ve müşteriler tarafından görülebilir veya görülmeyebilir.

<span class="mw-page-title-main">Yalın üretim</span>

Yalın üretim; yapısında hiçbir gereksiz unsur taşımayan, hata, maliyet, stok, işçilik, geliştirme süreci, üretim alanı, fire, müşteri memnuniyetsizliği gibi unsurların en aza indirildiği üretim sistemidir. [Womack ve diğerleri 1990:16]

Süreç yönetimi, bir kurumun performansının sürekli olarak iyileştirilmesini sağlayan ve süreçleri temel “varlık” kabul eden bir yönetim disiplinidir. Süreç, aralarında birlik olan veya belli bir düzen veya zaman içinde tekrarlanan, ilerleyen, gelişen olay ve hareketler dizisidir.

Genç anlamı "boşuna; işe yaramazlık; savurganlık" olan Japonca bir kelime ve bir anahtar kavram olarak Toyota Üretim Sistemi (TPS)'ndeki kaynakların optimal tahsisinin sapmasının üç türünden birisidir.. Atık azaltma etkili bir şekilde kârlılığı artırmanın bir yoludur. Toyota; Japonya'da yaygın olarak, bir ürünün geliştirme programı ya da kampanyasına başvuru amaçlı olarak tanınan, mu- öneki ile başlayan, bu üç sözcüğü kabul etti.

<span class="mw-page-title-main">Taiichi Ohno</span>

Ohno Taiichi Japon endüstri mühendisi ve iş adamıydı. ABD'de Yalın üretim'e ilham veren Toyota üretim sistemi'nin babası olarak kabul edilir. Bu sistemin bir parçası olarak yedi israfı tasarladı. Toyota Üretim Sistemi: Büyük Ölçekli Üretimin Ötesinde de dahil olmak üzere sistem hakkında birkaç kitap yazdı.

Genchi Genbutsu (現地現物), "gerçek mekan, gerçek şey" anlamında ve Toyota Üretim Sistemi'nin anahtar ilkesidir. Gerçekten bir durumu anlamak için, genba (現場) ya da işin yapıldığı "gerçek yer" e gitmesi gerektiğini önermektedir.

Toyota Tarzı, Toyota Motor Şirketinin yönetim yaklaşımı ve üretim sisteminin altında yatan ilkeler ve davranışlar bütünüdür. Toyota felsefe, değerler ve üretim ideallerini ilk defa 2001'de "Toyota Way 2001" şeklinde adlandırarak özetledi. Toyota Tarzı sürekli gelişme ve insanlara saygı olmak üzere iki ana alandaki ilkelerden oluşur.

<span class="mw-page-title-main">Değer akışı haritalama</span>

"Malzeme ve bilgi akışı haritalama" da denilen Değer akışı haritalama bir ürün veya hizmeti belirli bir sürecin başından alıp müşteriye ulaşana kadar süren olaylar dizisinde mevcut durumu analiz etmek ve gelecekteki durumu tasarlamaya yarayan bir yalın-yönetim yöntemidir. Değer akışı haritası, belirli bir süreçteki tüm kritik adımları görüntüleyen ve her aşamada alınan zamanı ve hacmi kolayca ölçen görsel bir araçtır. Değer akışı haritaları, süreçte ilerleyen hem malzemeyi hem de bilgi akışını gösterir.

Takt zamanı başlangıçta operatörün iş içeriğini tasarlamak için kullanılmıştır. "Takt Time" terimi, bir müzik parçasındaki ritim ve zaman çubuğunu ifade eden Almanca "Takt" kelimesinden türetilmiştir. Almanca ‘da “takt” “nabız” anlamına gelmektedir. Üretimde, ürünlerin üretilme hızını ifade etmektedir. Takt süresi, belirli bir zaman dilimindeki ortalama satış hızını temsil etmektedir. Bir parçayı üretmek için mevcut olan zamanı tanımlamaktadır. Yalın üretim, üretim sistemlerinin tasarlanma şeklini büyük ölçüde etkilemiştir. Yalın üretimin önemli bir yönü takt zamanıdır. Takt zamanı, müşteri talebini mevcut üretim süresiyle ilişkilendirmektedir. Ayrıca üretimi hızlandırmak için de kullanılmaktadır. Takt zamanı, yalın üretimin kavramsal bir parçasıdır. Üretim, takt zamanı tarafından belirlenmektedir. Takt zamanı, tasarım hiyerarşisinin tüm seviyeleri, yani genel tesis yerleşimi, makine tasarım özellikleri ve iş döngüsü tasarımı yoluyla üretim sistemi tasarımını etkilemektedir. Bağlantılı bir hücresel üretim ortamında, hücreler, hücreden hücreye sürekli akışı sağlamak için takt süresine göre çalışmaktadır. Hücreler içinde, makine kapasitesi hücrenin çalışma takt süresine göre ayarlanmaktadır. Operatörlerin çalışma döngüsü, çalışanın döngüyü takt süresi içinde tamamlayabilmesi için düzenlenmiştir. İşlem özelliği taşıyan aşamada takt zamanı, üretim sırasını belirleyen bir parametredir.

Otonomasyon, Toyota Üretim Sisteminde (TÜS) ve yalın üretimde kullanılan jidoka (自働化)（じどうか) jidouka ilkesini etkilemek için makine tasarımının bir özelliğini tanımlamaktadır. "Akıllı otomasyon" veya "insan dokunuşu ile otomasyon" olarak tanımlanabilmektedir. Bu tip otonomasyon, üretim fonksiyonlarından ziyade bazı denetleme fonksiyonlarını uygulamaktadır. Toyota'da bu genellikle, anormal bir durum ortaya çıkarsa makinenin durduğu ve işçinin üretim hattını durduracağı anlamına gelmektedir. Aşağıdaki dört ilkeyi uygulayan bir kalite kontrol sürecidir:

  1. Anormalliği tespit et.
  2. Dur.
  3. Acil durumu düzelt veya düzelt.
  4. Kök nedenini araştır ve bir karşı önlem al.
<span class="mw-page-title-main">Toyota 3M modeli</span>

Toyota 3M modeli, üretim sistemini Yalın'ın üç düşmanını ortadan kaldırmak üzerine geliştirmiştir: Muda (atık), Muri ve Mura (düzensizlik). Muda, akışın doğrudan engelidir. Aşağıda yazıldığı gibi, tümü bekleme sürelerine ve dolayısıyla bir süreçte daha uzun teslim sürelerine yol açan 8 farklı muda türü vardır. Sadece mudayı çıkarmak işe yaramaz. Genellikle, mudanın orada olmasının bir nedeni vardır ve bu neden genellikle diğer iki düşmanla ilgilidir: muri ve muradır. Bu, Yalın'ın üç düşmanının birbiriyle ilişkili olduğu ve bu nedenle aynı anda dikkate alınması gerektiği anlamına gelmektedir. Yalın üç düşmanı hem üretim hem de ofis süreçlerinde bulunabilmektedir. Genellikle üretim süreçlerinden çok ofis süreçlerinde bulunabilmektedir. Bunun bir nedeni üretim süreçlerinin görünür olmasıdır. Bir fabrikanın içinden geçen herkes üzerinde çalışılmayı bekleyen envanteri görebilmektedir. Ancak ofis ortamında süreçler genellikle bilgisayarların içinde, posta kutularında ve BT sistemlerinde gizlidir.

Yalın envanter, mükemmel bir sistemi çalışır durumda tutmak için gereken minimum envanterdir.Üretim ve dağıtım sistemlerindeki stoklar ile ilgili bir durum ters gittiği takdirde "her ihtimale karşı" yapacak bir şey vardır. Yani, üretim planından bir sapma olması durumunda kullanılmaktadır. "Ekstra" envanter daha sonra varyasyonları veya sorunları kapsamak için kullanmaktadır. Yalın envanter taktikleri, "her ihtimale karşı" değil, "tam zamanında" gerektirir. Yalın envanter ile malın tam miktarı, bir dakika önce veya bir dakika sonra değil, ihtiyaç duyulduğu anda gelmektedir. Bazı yararlı yalın envanter taktikleri aşağıdaki bölümlerde daha ayrıntılı olarak tartışılmıştır.

Toyota Üretim Sistemi, Toyota tarafından geliştirilen, yönetim felsefesini ve uygulamalarını içeren bir bütünü oluşturan sosyo-teknik sistemdir.


Bu sayfa, bu Vikipedi makalesine dayanmaktadır.
Metin, CC BY-SA 4.0 lisansı altında mevcuttur; ek koşullar uygulanabilir.
Görseller, videolar ve sesler kendi lisansları altında mevcuttur.