İçeriğe atla

Üretim seviyelendirme

Üretim seviyelendirme veya - Japonca orijinal terimiyle - heijunka (平準化), olarak da bilinen üretim tesviye, mura'yı (pürüzlülüğü) azaltmak için bir tekniktir. Bu da muda'yı (atık) azaltır. Toyota Üretim Sisteminde ve yalın üretimde üretim verimliliğinin geliştirilmesi için hayati önem taşımaktadır. Amaç, ara malları sabit bir oranda üretmektir. Böylece daha sonraki işlemler de sabit ve öngörülebilir bir oranda gerçekleştirilebilmektedir.

Talebin sabit olduğu yerde üretim seviyelendirmesi kolaydır, ancak müşteri talebinin dalgalandığı durumlarda iki biçim benimsenmiştir:

  1. Talep seviyelendirme ve
  2. Esnek üretim yoluyla üretim tesviyesi.
Üretim seviyelendirme teorik çerçevesi ve ana faaliyetleri

Üretimdeki dalgalanmaları önlemek için, hatta dışarıdaki bağlı kuruluşlarda bile, son montaj hattındaki dalgalanmayı en aza indirmek önemlidir. Toyota'nın son montaj hattı asla aynı otomobil modelini toplu halde monte etmemektedir.[1] Bunun yerine, her partide bir model karışımı kurarak üretimi seviyelendirirler ve partiler mümkün olduğunca küçük yapılmaktadır. Üretim seviyelendirme, çoğunlukla üretimi dengelemek, israfı ortadan kaldırarak verimliliği ve esnekliği artırmak ve iş istasyonu yüklerindeki farklılıkları en aza indirmek için kullanılmaktadır. Karma bir üretim modelinde çeşitli ürünlerin üretim sırasını tanımlamaya yönelik bir yöntem olarak yaygın olarak bilinmektedir.[2] Dengeli üretim, üretim programında üretilen malların değerindeki ani zirvelerden kaçınmak olarak yorumlanmaktadır.[3] Üretim seviyelendirme olmadan bir işletme, üretim programını ve bitmiş ürün ve malzeme stokunu doğru bir şekilde kontrol edemez ve tahmin edemez.[4]

Üretim seviyelendirmenin amaçları aşağıdaki gibidir:[5]

  • tüm tedarik zinciri boyunca sürekli akış
  • üretim zirvelerini ortadan kaldırmak
  • stoku azaltmak
  • aşırı iş yükünden kaçınmak
  • üretim kapasitesinin iyileştirilmesi
  • verimliliği en üst düzeye çıkarmak
  • rekabet gücünü artırmak.

Kanban, süreç içi envanteri kontrol etmek için süpermarketin yenilenmesi konseptine dayalı üretimin çekme sinyali anlamına gelmektedir.[6] Heijunka, montaj hatlarında günlük üretim sıralaması için daha boğucu bir model anlamına gelmektedir.[7] Bu tür kavramların iyi bilinen uygunluğuna rağmen, son araştırmalar, otomotiv ağları dışında Üretim seviyelendirme uygulamasının seyrek sayıda vakasını kanıtlamaktadır. Ek olarak, yalın üretim kavramlarının genel olarak uygulanabilir olup olmadığı sorgulanabilmektedir.[8] Bunları destekleyecek üç madde vardır. Karışık model montaj hattının problem çözümüne odaklanan kavramsal modellerle başlayarak oluşmaktadır. İkinci olarak, toplu üretimin bir otomotiv tedarik ağında bile çok çeşitli üretim süreçlerine çok uygun olduğu söylenebilmektedir. Son olarak, Üretim seviyelendirmenin genellikle basit modeller ve örnekler olarak tanımlandığı göz önüne alındığında, seri üretim süreçleri ve birçok tedarik ağıyla ilgili varyasyonları için tasarlanmış Üretim seviyelendirmeye dayalı özel bir yöntem yoktur.

Üretim seviyesine göre üretim kontrolü

Uygulanma için nedenler ve hedefler

Böyle bir üretim akışında aşağıdaki sorunlar meydana gelmektedir:

  • Üretim çıktısını tahmin etme imkanı yoktur.
  • Çok sayıda sipariş gerçekleştirilmektedir.
  • Personel ve makinelerin eşit olmayan yüküdür.
  • Uzun üretim geçiş süresidir.

Ana varsayım, siparişler üzerinde daha iyi denetim sağlamak ve üretim programını sistemli bir şekle sokmaktır.

Yeni üretim akışı ilkelerinin oluşturulmasıyla ilgili ana hedefler şunları içermektedir;

  • Sipariş geçiş süresinin 13 güne kısaltılması ve sağlamlaştırılması
  • Sabit üretim programı

Hacim, ürün tipi ve karışımına göre üretim seviyelendirme

Üretim seviyelendirme, hacme göre seviyelendirme, ürün tipine veya karışımına göre tesviye anlamına gelebilmektedir. Ancak ikisi yakından ilişkilidir.

Hacme göre seviyelendirme

Aynı üretim sürecini kullanan bir ürün ailesi için 800 ila 1.200 adet arasında değişen bir talep varsa, sipariş edilen miktarı üretmek iyi bir fikir gibi görünebilmektedir. Toyota'nın görüşü, gerekli çıktıda farklılık gösteren üretim sistemlerinin, bazı dönemlerde kapasitenin 'zorlanması' ile mura ve muri'den sıkıntılı olduğudur. Dolayısıyla yaklaşımları, uzun vadeli ortalama talepte üretim yapmak ve talebin değişkenliği, üretim sürecinin istikrarı ve sevkiyat sıklığı ile orantılı bir envanter taşımaktır. Yani 800–1200 adetlik durumumuz için, eğer üretim süreci %100 güvenilir olsaydı ve sevkiyatlar haftada bir kez olsaydı, o zaman üretim, haftanın başında minimum 200 standart envanter ve sevkiyat noktasında 1200 adet olmuştur. Bu envanteri taşımanın avantajı, tesis genelinde üretimi sorunsuz hale getirebilmesi ve dolayısıyla proses envanterlerini azaltabilmesi ve maliyetleri düşüren işlemleri basitleştirebilmesidir.

Ürüne göre seviyelendirme

Çoğu değer akışı, bir ürün karışımı üretmektedir. Bu nedenle bir üretim karışımı ve sırası seçeneğiyle karşı karşıya kalmaktadır. Ekonomik sipariş miktarlarıyla ilgili tartışmaların gerçekleştiği ve geçiş süreleri ve bunun gerektirdiği envanterin hakim olduğu yer burasıdır. Toyota'nın yaklaşımı, daha küçük partilerin engelleyici olmaması ve üretim süresi ve kalite maliyetlerinin önemli olmaması için değişim zamanını ve maliyetini azalttığı farklı bir tartışmayla sonuçlanmıştır. Bu, bileşenlere olan talebin yukarı yönlü alt süreçler için dengelenebileceği ve dolayısıyla tüm değer akışı boyunca tedarik süresi ve toplam stokların azaltılabileceği anlamına gelmektedir. Farklı talep seviyelerine sahip ürünlerin seviyelendirilmesini basitleştirmek için, bu heijunka tarzı verimlilikleri elde etmede genellikle heijunka kutusu olarak bilinen ilgili bir görsel planlama panosu kullanılmaktadır. Bu düşünceye dayalı diğer üretim tesviye teknikleri de geliştirilmiştir. Ürüne göre seviyelendirme elde edildikten sonra, tesviyenin en düşük ürün üretim seviyesinde gerçekleştiği "Tam Sırada" olan bir seviyelendirme aşaması daha vardır.

Üretim seviyelendirmenin yanı sıra daha geniş yalın üretim tekniklerinin kullanılması, Toyota'nın 1980'lerde araç üretim sürelerini ve envanter seviyelerini büyük ölçüde azaltmasına yardımcı olmuştur.

Uygulama

Toyota bile bu yolculuğun son aşamasına ulaşamamıştır. Tüm süreçlerinde tek parça akışlar; gerçekten de bir ara aşamaya atlamaya çalışmak yerine yolculuklarını takip etmeyi tavsiye etmişlerdir. Toyota'nın bunu savunmasının nedeni, her üretim aşamasına, üretime destek hizmetleri için ayarlamalar ve uyarlamalar eşlik etmesidir. Bu hizmetlere bu adaptasyon adımları verilmezse büyük sorunlar ortaya çıkabilme ihtimali vardır.

  • Bu akışlardan ürünler için giriş ve çıkış kriterlerini belirlemek ve destek hizmetlerinde destekleyici disiplinleri oluşturmak için yeşil akım/kırmızı akım veya sabit sıralama, sabit hacim uygulayın. Kurulan döngü Her Ürün Her Döngü üretecektir. Bu, sabit yinelenen çizelgenin özel bir şeklidir. Yeşil akım ürünleri, öngörülebilir talebi olan ürünlerdir. Kırmızı akım ürünleri, yüksek değerli öngörülemeyen talep ürünleridir.
  • Sabit hacimli daha hızlı sabit sıralama, akışları aynı tutmaktadır. Ancak öğrenmeyi en üst düzeye çıkarmak ve üretim hızını artırmak (tekrar ekonomileri) için akışlarla şimdi kurulan aşinalığı kullanın. Bu, EPEC döngüsünün kısaltılmasına olanak tanıyacak, böylece tesis artık her ürünü ay yerine 2 haftada bir üretecek ve daha sonra her hafta tekrar edecektir. Bu, destek hizmetlerinin de hızlandırılmasını gerektirebilmektedir.
  • Sabit olmayan hacimli sabit sıra, akış sıralarını aynı tutmaktadır. Ancak şimdi gerçek satışların bu sıralardaki hacimleri etkilemesine izin verme aşamasındadır. Bu, gelen bileşenleri ve destek hizmetlerini etkilemektedir. Bu, sabit yinelenen çizelgenin daha genelleştirilmiş bir şeklidir.
  • Sabit hacimli sabitlenmemiş dizi akış dizileri ve Her Ürün Her Döngü (HÜHD) artık kademeli olarak esnetilebilmektedir. Ancak bunu daha yönetilebilir hale getirmek için küçük sabit parti boyutlarına taşınabilmektedir.
  • Sabitlenmemiş hacimli ile sabitlenmemiş dizi, gerçek tek parça akışına geçmektedir. Parti boyutlarını bire ulaşana kadar küçülterek çekmektedir.

Talep seviyelendirme

Talep seviyelendirme, daha öngörülebilir bir müşteri talebi modeli sunmak için talebin kendisinin veya talep süreçlerinin kasıtlı olarak etkilenmesidir.[9] Bu etkinin bir kısmı, ürün sunumunu manipüle ederek, bazıları sipariş sürecini etkileyerek ve bazıları da sipariş modellerinin talep büyütme kaynaklı değişkenliğini ortaya çıkararaktır. Talep seviyelendirme, mevcut stoğu temizlemek için tasarlanmış etkileme faaliyetlerini içermemektedir.

Tarihsel olarak talep seviyelendirme, üretim seviyelendirmenin bir alt kümesi olarak gelişmiştir ve çeşitli şekillerde ele alınmıştır:[10]

  • Talep seviyelendirmeye yönelik ilk yaklaşım, satış hattının dikkatli bir şekilde yönetilmesini içermektedir. Bu talep yönetimi yöntemi için, Toyota'nın kendi iç pazarı olan Japonya'ya bakmak öğretici olacaktır. Toyota satış ekipleri, müşteri profilleri ve ilişkileri oluşturarak kapıdan kapıya araba satmaktadırlar. Satış süreci düşük yoğunlukludur ancak test sürüşleri, finansman, sigorta ve takas anlaşmalarını içermektedir. Satış, temsilcilerine verilen özel siparişle yapılmaktadır.[11] Bu, siparişlerin araç sayıları açısından bir şekilde önceden makul bir şekilde tahmin edilebileceği anlamına gelmektedir. Daha hassas özel araç detayları ancak sipariş ile bilinir hale gelebilmektedir. Bununla birlikte, sipariş genellikle gelecekte teslimat içindir. Bu nedenle bu ayrıntılar genellikle yapımdan önce planlanabilmektedir. Müşteri tam olarak istediği arabayı aldığı için fiyat konusunda daha az pazarlık olur. Aslında yapının sipariş vermek olduğu gerçeği, üreticinin veya acentesinin mevcut stokta indirim yapma teşvikini ortadan kaldırmaktadır. Bu sistemin amacı, uzun vadede müşteriden elde edilen geliri maksimize etmektir. Bu, satış ekibinin müşteri sadakatini ve bir sonraki arabayı satacak olan ilişkiyi korumak için uzun bir süre çeşitli satış sonrası sorunları ele almasına yol açmaktadır. Satış ekibi, satın almalar arasında, pazardaki değişen müşteri tercihleri hakkında ürün tasarımı için geri bildirim de dahil olmak üzere, otomobilleriyle müşteri memnuniyetinin tüm yönleriyle iletişim halinde kalmaktadır. Japon pazarında, Batı otomotiv pazarlarının bir özelliği olan mevsimsel, promosyonel veya diğer talep artışları yoktur. Her iki pazar için de bunun imalatçıların davranışlarından mı kaynaklandığı yoksa imalatçıların davranışlarının buna mantıklı bir yanıt mı olduğu tartışılmaktadır.
  • Talep dengelemeye yönelik ikinci bir yaklaşım, perakendeciler ve üreticilerden diğer satıcılar tarafından ürün sipariş etmek için kullanılan sistemlerin derinlemesine anlaşılmasıdır. Bu tedarik zincirinin çok basit, müşteri-perakendeci-üretici olduğu durumlarda bile, siparişlerin belirli bir süre boyunca fiili müşteri talebini toplayan bir tür ekonomik sipariş miktarı (ESM) hesaplamasına dayanması genellikle söz konusudur. Bu toplama ve dahil olabilecek diğer akıllı hesaplamalar, genellikle bir ürüne yönelik fiili talebin düze yakın olduğu ve yüksek hacimli ürünler için düze çok yakın olduğu gerçeğini gizlemektedir. Talep darbe etkisi, sipariş süreci tarafından oluşturulmaktadır. Ayrıca, ne kadar karmaşıksa, bu etki o kadar büyük olur. EPOS aktüel satış verilerinin kullanılması bu etkiyi çok net bir şekilde ortaya koyabilmektedir.
  • Talep yönetimine yönelik üçüncü bir yaklaşım, bir tampon görevi görecektir. Böylece üretim tesisini gerçek talepten yalıtmak için bitmiş ürünleri veya neredeyse bitmiş ürünleri stokta tutmaktır.[12] Bu yaklaşım günümüzde yaygın olarak kullanılmaktadır. Ancak artan ürün çeşitliliği talep edildiğinden zayıflığı giderek daha fazla ortaya çıkmaktadır. Bitmiş ürün stoğunun yapılması, depolanması, yönetilmesi ve korunmasının maliyeti, ürün yelpazesine ve talep değişkenlik seviyelerine bağlı olarak engelleyici olabilmektedir. Bu genellikle, stoklar tutulurken belirtilen amaçları karşılamak için yetersiz olduklarıdır. Bu nedenle çok yüksek görülen stok seviyelerini ortadan kaldırmak için sıkıntılı satışlar (düşük fiyat) ile birlikte müşteri memnuniyetsizliğinin ortaya çıktığı anlamına gelmektedir.[13]

Heijunka kutusu

Bir heijunka kutusu, daha düzgün bir üretim akışı elde etmek için orijinal olarak Toyota tarafından yaratılan bir konsept olan heijunka'da kullanılan görsel bir zamanlama aracıdır. Heijunka, üretimin yumuşatılması iken, heijunka kutusu, heijunka'nın amaçlarına ulaşmak için kullanılan özel bir aracın adıdır.[14]

Heijunka kutusu genellikle bir kutu ızgarasına veya bir dizi güvercin deliği dikdörtgen kaplara bölünmüş bir duvar çizelgesidir. Belirli bir zaman periyodunu temsil eden her bir kutu sütunu, çizelgeyi/ızgarayı çizerek çizelgeyi görsel olarak bireysel vardiyaların veya günlerin veya haftaların sütunlarına ayırmak için çizilmektedir. Bireysel işleri temsil eden renkli kartlar (kanban kartları olarak anılır), gelecek üretim çalışmalarının görsel bir temsilini sağlamak için heijunka kutusuna yerleştirilmektedir.

Heijunka kutusu, üretim için ne tür işlerin sıraya alındığını ve ne zaman planlandıklarını görmeyi kolaylaştırmaktadır. Süreçte çalışanlar, ne yapacaklarını bilmek için mevcut döneme ait kanban kartlarını kutudan çıkarmaktadır. Bu kartlar ilgili işi işlerken başka bir bölüme geçecektir.[15]

Uygulama

Heijunka kutusu örneği

Heijunka kutusu, pürüzsüzleştirilmiş bir üretim programının kolay ve görsel kontrolünü sağlamaktadır.

Tipik bir heijunka kutusu, her ürün için yatay sıralara sahiptir. Aynı üretim zaman aralıkları için dikey kolonlara sahiptir. Sağdaki resimde zaman aralığı otuz dakikadır. Üretim kontrol kanbanı, belirli bir ürün türünden bir zaman aralığında üretilecek parça sayısı ile orantılı olarak kutunun sağladığı güvercin deliklerine yerleştirilmektedir.

Bu çizimde, her zaman periyodu bir A ve iki B ile birlikte Cs, Ds ve Es'in bir karışımını oluşturur. Kutudan, her satırdaki basit tekrar eden kanban modellerinden net olarak anlaşılan şey, bu ürünlerin her birinin üretiminin sorunsuz olduğudur.

Bu, üretim kapasitesinin sabit bir baskı altında tutulmasını sağlayarak birçok sorunu ortadan kaldırır.

Kaynakça

  1. ^ Carter, C. F.; Baumol, William J.; Turvey, Ralph (1 Eylül 1953). "Economic Dynamics". The Economic Journal. 63 (251): 675. doi:10.2307/2226456. 
  2. ^ Beckmann, Martin J. (1 Ağustos 1961). "Production Smoothing and Inventory Control". Operations Research (İngilizce). 9 (4): 456-467. doi:10.1287/opre.9.4.456. ISSN 0030-364X. 1 Temmuz 2021 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 27 Haziran 2021. 
  3. ^ Birmingham, Fletcher (1 Ocak 2007). Quick changeover simplified : the manager's guide to increasing profits with SMED. Jim Jelinek. New York: Productivity Press. ISBN 978-1-56327-349-0. OCLC 76828813. 
  4. ^ Bohnen, Fabian; Maschek, Thomas; Deuse, Jochen (1 Ocak 2011). "Leveling of low volume and high mix production based on a Group Technology approach". CIRP Journal of Manufacturing Science and Technology (İngilizce). 4 (3): 247-251. doi:10.1016/j.cirpj.2011.06.003. 1 Temmuz 2018 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 27 Haziran 2021. 
  5. ^ Rewers, Paulina; Hamrol, Adam; Żywicki, Krzysztof; Bożek, Mariusz; Kulus, Wojciech (1 Ocak 2017). "Production Leveling as an Effective Method for Production Flow Control – Experience of Polish Enterprises". Procedia Engineering (İngilizce). 182: 619-626. doi:10.1016/j.proeng.2017.03.167. 12 Şubat 2020 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 27 Haziran 2021. 
  6. ^ Rewers, Paulina; Bożek, Mariusz; Kulus, Wojciech (1 Ocak 2019). "Management and Production Engineering Review". doi:10.24425/MPER.2019.129572. 27 Haziran 2021 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 27 Haziran 2021. 
  7. ^ Davidson, M.; Tempest, B.; Palmer, D. L. (12 Ocak 1976). "Bacteriologic diagnosis of acute pneumonia. Comparison of sputum, transtracheal aspirates, and lung aspirates". JAMA. 235 (2): 158-163. ISSN 0098-7484. PMID 521. 29 Haziran 2021 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 27 Haziran 2021. 
  8. ^ Luzzaro, Francesco; Mantengoli, Elisabetta; Perilli, Mariagrazia; Lombardi, Gianluigi; Orlandi, Viviana; Orsatti, Alessandra; Amicosante, Gianfranco; Rossolini, Gian Maria; Toniolo, Antonio (1 Mayıs 2001). "Dynamics of a Nosocomial Outbreak of Multidrug-Resistant Pseudomonas aeruginosa Producing the PER-1 Extended-Spectrum β-Lactamase". Journal of Clinical Microbiology. 39 (5): 1865-1870. doi:10.1128/JCM.39.5.1865-1870.2001. ISSN 0095-1137. PMC 88040 $2. PMID 11326005. 
  9. ^ Elmaleh, J.; Eilon, Samuel (1 Ocak 1974). "A new approach to production smoothing". International Journal of Production Research (İngilizce). 12 (6): 673-681. doi:10.1080/00207547408919584. ISSN 0020-7543. 
  10. ^ Dennis, Pascal (1 Ocak 2007). Lean production simplified : a plain language guide to the world's most powerful production system. 2nd ed. New York: Productivity Press. ISBN 978-1-56327-356-8. OCLC 123818367. 
  11. ^ Womack, James P. (1 Ocak 1990). The machine that changed the world : based on the Massachusetts Institute of Technology 5-million dollar 5-year study on the future of the automobile. Daniel T. Jones, Daniel Roos, Massachusetts Institute of Technology. New York: Rawson Associates. ISBN 0-89256-350-8. OCLC 21977626. 
  12. ^ Roehl, Tom; Mahoney, Joseph T. (1 Nisan 2000). "The Evolution of a Manufacturing System at ToyotaThe Evolution of a Manufacturing System at Toyota, by Fujimoto Takahiro. New York: Oxford University Press, 1999". Academy of Management Review (İngilizce). 25 (2): 439-441. doi:10.5465/amr.2000.3312930. ISSN 0363-7425. 
  13. ^ Grimaud, Frédéric; Dolgui, Alexandre; Korytkowski, Przemyslaw (1 Haziran 2014). "Exponential Smoothing for Multi-Product Lot-Sizing With Heijunka and Varying Demand". Management and Production Engineering Review. 5 (2): 20-26. doi:10.2478/mper-2014-0013. ISSN 2082-1344. 30 Haziran 2021 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 27 Haziran 2021. 
  14. ^ Hüttmeir, Andreas; de Treville, Suzanne; van Ackere, Ann; Monnier, Léonard; Prenninger, Johann (1 Nisan 2009). "Trading off between heijunka and just-in-sequence". International Journal of Production Economics (İngilizce). 118 (2): 501-507. doi:10.1016/j.ijpe.2008.12.014. 10 Haziran 2018 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 27 Haziran 2021. 
  15. ^ Giordano, Francesco; Schiraldi, Massimiliano M. (13 Mart 2013). On Just-In-Time Production Leveling (İngilizce). IntechOpen. ISBN 978-953-51-1013-2. 27 Haziran 2021 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 27 Haziran 2021. 

İlgili Araştırma Makaleleri

Toyota Motor Corporation, değişen alanlarda üretim yapan ve büyük bir model yelpazesine sahip olan, 2016 verilerine göre dünyanın en büyük otomotiv şirketidir. Yakın zamanda Ford'u geçerek dünyanın en büyük otomobil firması olan Toyota'nın 2007 yılında dünya üzerinde en çok otomobil üreten firma olan; ancak büyük bir ekonomik kriz içindeki General Motors'u tahtından edeceği düşünülmektedir. 2007 ilk çeyrek dünya satış rakamlarına göre General Motors'u geçmiş ve en çok satılan otomobil markası olmuştur. 2008 yılı itibarıyla dünyanın en büyük otomobil üreticisidir. 77 yıldır bu unvana sahip olan General Motors'tan bu unvanı ele geçirmeyi başarmıştır.

İşletmeden işletmeye ya da sıkça kullanılan İngilizce business-to-business ibaresinin kısaltılmış şekli olan B2B, şirketler arası pazarlama ya da satış uygulamalarına verilen addır. B2B genellikle işletmeden tüketiciye satış (B2C) ve tüketiciden tüketiciye satış ile karşılaştırılır. Son yıllarda e-B2B türü de yaygınlaşmıştır. Elektronik Ticaret Koordinasyon Kurulu (ETKK) Hukuk Çalışma Grubu’nun 8 Mayıs 1998 tarihli raporunda elektronik ticaret; “bireyler ve kurumların, açık ağ ortamında internet ya da sınırlı sayıda kullanıcı tarafından ulaşılabilen kapalı ağ ortamlarında internet, yazı, ses ve görüntü şeklindeki sayısal bilgilerin işlenmesi, iletilmesi ve saklanması temeline dayanan ve bir değer yaratmayı amaçlayan ticari işlemlerin tümünü ifade etmektedir.” şeklinde tanımlanmıştır.

  1. Daha iyi müşteri tatmini ve desteği
  2. Yeni ürün ve hizmetlerin pazara hızla sunulması
  3. Daha iyi servis
  4. Daha iyi alış ve satış işlemleri
  5. Daha az işletim maliyeti
  6. Daha az üretim maliyeti
  7. Daha düşük stok maliyeti

Tam Zamanında, üretimi ve verimliliği artırmak için geliştirilen envanter stratejisidir. Yapılan tüm üretim işlemleri ve buna bağlı alt maliyetleri en aza indirmek amacıyla zaman kriterlerini de göz önünde tutan üretim türü Japon Kanban sisteminin türevlerindendir. JIT, Toyota Motor Company'nin Başkan Yardımcısı Taiichi Ohno (1982) tarafından geliştirilmiştir ve 1970'lerin sonlarında Japonya'daki diğer şirketlere yayılmıştır. 1980'lerin başında, JIT, Batı ve Asya ülkelerinde çok popüler bir üretim yeniliği haline gelmiştir. Üretim sürecindeki tüm israfı ortadan kaldırma ve üretim sürecini iyileştirerek diğerlerine üstünlük sağlama fikrine dayanan sürekli üretim iyileştirme yaklaşımıdır. Üretim esnasında bir sonraki işlemin üretimini de göz önünde tutarak iş sırasını belirlemektedir. Depolama işleminde sipariş verme seviyesine gelindiğini ve bu noktadan sonra siparişin karşılanması gerektiğini bildiren bu strateji sayesinde en verimli depo hacmi ve üretim devamlılığı sağlanmaktadır. Kısaca just in time (JIT) ihtiyaç kadar talebi, mükemmel kalite ile kalansız olarak bir an önce üretmek ve istendiği zamanda doğru yere nakletmektir. Envanterin oldukça önemli bir odak noktası haline gelmesinin, sermaye israfına yönelik bariz potansiyel dışında başka bir iyi nedeni daha vardır. Yalın üretim yöntemlerinin geliştiği dönemde şirketler çeşitli boyutlarda daha rekabetçi hale gelmiştir ve bu kritik boyutlardan biri de teslimat hızıdır. Little yasası olarak bilinen bir ilişki, envanter ve zamanı şu şekilde ilişkilendirir:

<span class="mw-page-title-main">Kanban</span>

Kanban, tam zamanında Üretim ortamında malzeme hareketlerinin kontrolü amacıyla kullanılan bir çizelgeleme yaklaşımıdır. Toyota'nın üretim verimliliğini artırmak amacıyla Taiichi Ohno tarafından geliştirilmiştir. Yöntem 1953'ten bu yana kullanılmaktadır. Kısaltılmış teslim süreleri ile JIT'de sabit bir hedef, tepki vermesi zaman alabilecek resmi, yapılandırılmış bir sisteme güvenmek zorunda kalmadan yeniden sipariş noktası sinyalini oluşturmak için bir sisteme ihtiyaç vardır. Bunun yerine JIT konseptinin geliştiricileri, Japoncadan kabaca "kart" veya "bilet" anlamına gelen "Kanban" adlı basit bir kart sistemi kullanmışlardır. Sistem çok basit çalışmaktadır. Kanban sinyali, bağlı olduğu malzemeyi tanımlamaktadır. Kanban hakkındaki bilgiler genellikle şunları içerecektir:

Tedarik Zinciri Yönetimi müşteriye, doğru ürünün, doğru zamanda, doğru yerde, doğru fiyata tüm tedarik zinciri için mümkün olan en düşük maliyetle ulaşmasını sağlayan malzeme, bilgi ve para akışının entegre yönetimidir. Bir başka deyişle zincir içinde yer alan temel iş süreçlerinin entegrasyonunu sağlayarak müşteri memnuniyetini artıracak stratejilerin ve iş modellerinin oluşturulmasıdır.

Çevrimiçi alışveriş, İnternet üzerinden çevrimiçi olarak yapılan alışveriş. Ziyaretçiler İnternet üzerinden istedikleri ürünleri sepete atarlar, kayıt olurlar, ödeme yaparlar. Seçip satın alınan ürünler kargoyla adrese gönderilir.

<span class="mw-page-title-main">Yalın üretim</span>

Yalın üretim; yapısında hiçbir gereksiz unsur taşımayan, hata, maliyet, stok, işçilik, geliştirme süreci, üretim alanı, fire, müşteri memnuniyetsizliği gibi unsurların en aza indirildiği üretim sistemidir. [Womack ve diğerleri 1990:16]

<span class="mw-page-title-main">Kamçı etkisi</span>

Kamçı etkisi, tedarik zincirinde tahminlerin verimsizliğini tarif eden bir dağıtım kanalı olgusudur. Tedarik zincirinde, müşteri ihtiyaçlarının maksimum seviyelere ulaştığı durumların envanterde yaratacağı büyük dalgalanmaları ifade eder. Bu kavram ilk olarak Jay Forrester ‘ın Industrial Dynamics (1961) kitabında ortaya atılmıştır, bu sebeple Forrester etkisi olarak da bilinir. Kamçı etkisi ismiyle anılmasının sebebi, kamçının salınım sırasında genliğinin artarak devam etmesidir. Dalga kaynağından uzaklaştıkça, dalga desenindeki sapmalar artmaktadır. Benzer şekilde, yapılan tahminlerin doğruluğu tedarik zincirinde yukarılara çıkıldıkça azalır. Örneğin perakende sektöründe, birçok tüketici ürününde tüketim miktarları oldukça tutarlıdır. Ancak bu sinyal, tüketici satın alma alışkanlıklarından uzaklaştıkça daha kaotik ve beklenmedik hale gelebilir.

Hizmet yönetimi, hizmetlerin iyileştirilmesine yönelik ticari bir iş safhasıdır ve tedarik zinciri yönetiminin bir alanı olarak, bir ürünün satışı ile müşteri arasındaki arayüzü ifade eder.

Genç anlamı "boşuna; işe yaramazlık; savurganlık" olan Japonca bir kelime ve bir anahtar kavram olarak Toyota Üretim Sistemi (TPS)'ndeki kaynakların optimal tahsisinin sapmasının üç türünden birisidir.. Atık azaltma etkili bir şekilde kârlılığı artırmanın bir yoludur. Toyota; Japonya'da yaygın olarak, bir ürünün geliştirme programı ya da kampanyasına başvuru amaçlı olarak tanınan, mu- öneki ile başlayan, bu üç sözcüğü kabul etti.

Toyota Tarzı, Toyota Motor Şirketinin yönetim yaklaşımı ve üretim sisteminin altında yatan ilkeler ve davranışlar bütünüdür. Toyota felsefe, değerler ve üretim ideallerini ilk defa 2001'de "Toyota Way 2001" şeklinde adlandırarak özetledi. Toyota Tarzı sürekli gelişme ve insanlara saygı olmak üzere iki ana alandaki ilkelerden oluşur.

Kanban, yeni çalışma için mevcut kapasite ile çalışma taleplerini dengeleyen bilgi çalışmalarını yönetmek için bir yöntemdir. İş öğeleri, katılımcılara görev tanımından müşterinin sunumuna kadar ilerleme ve süreç görüntüsü verecek şekilde görselleştirilir. Kanban, bir üretim sisteminin bütün olarak çalışmasını ve iyileştirmeyi teşvik etmek için doğru bir araçtır.

Malzeme gereksinim planlaması (MGP) bilgisayar destekli bir bilgi sistemi olup bitmiş ürün isteklerini zamana bağlı alt montaj, parça, hammadde vb. isteklerine dönüştürmektedir. Bu yöntem müşterilere ürünlerin teslim süresinden geriye doğru çalışmaktadır. Buna bağlı olarak tedarik süresi ve diğer bilgiler yardımıyla ne zaman ve ne kadar sipariş verilmesi gerektiğini belirlemeye çalışmaktadır. MGP, herhangi bir envanter yönetim sistemiyle aynı hedeflere sahiptir;

  1. Müşteri hizmetlerini iyileştirmek,
  2. Envanter yatırımını en aza indirmek,
  3. Üretim işletim verimliliğini en üst düzeye çıkarmaktır.

Takt zamanı başlangıçta operatörün iş içeriğini tasarlamak için kullanılmıştır. "Takt Time" terimi, bir müzik parçasındaki ritim ve zaman çubuğunu ifade eden Almanca "Takt" kelimesinden türetilmiştir. Almanca ‘da “takt” “nabız” anlamına gelmektedir. Üretimde, ürünlerin üretilme hızını ifade etmektedir. Takt süresi, belirli bir zaman dilimindeki ortalama satış hızını temsil etmektedir. Bir parçayı üretmek için mevcut olan zamanı tanımlamaktadır. Yalın üretim, üretim sistemlerinin tasarlanma şeklini büyük ölçüde etkilemiştir. Yalın üretimin önemli bir yönü takt zamanıdır. Takt zamanı, müşteri talebini mevcut üretim süresiyle ilişkilendirmektedir. Ayrıca üretimi hızlandırmak için de kullanılmaktadır. Takt zamanı, yalın üretimin kavramsal bir parçasıdır. Üretim, takt zamanı tarafından belirlenmektedir. Takt zamanı, tasarım hiyerarşisinin tüm seviyeleri, yani genel tesis yerleşimi, makine tasarım özellikleri ve iş döngüsü tasarımı yoluyla üretim sistemi tasarımını etkilemektedir. Bağlantılı bir hücresel üretim ortamında, hücreler, hücreden hücreye sürekli akışı sağlamak için takt süresine göre çalışmaktadır. Hücreler içinde, makine kapasitesi hücrenin çalışma takt süresine göre ayarlanmaktadır. Operatörlerin çalışma döngüsü, çalışanın döngüyü takt süresi içinde tamamlayabilmesi için düzenlenmiştir. İşlem özelliği taşıyan aşamada takt zamanı, üretim sırasını belirleyen bir parametredir.

Otonomasyon, Toyota Üretim Sisteminde (TÜS) ve yalın üretimde kullanılan jidoka (自働化)（じどうか) jidouka ilkesini etkilemek için makine tasarımının bir özelliğini tanımlamaktadır. "Akıllı otomasyon" veya "insan dokunuşu ile otomasyon" olarak tanımlanabilmektedir. Bu tip otonomasyon, üretim fonksiyonlarından ziyade bazı denetleme fonksiyonlarını uygulamaktadır. Toyota'da bu genellikle, anormal bir durum ortaya çıkarsa makinenin durduğu ve işçinin üretim hattını durduracağı anlamına gelmektedir. Aşağıdaki dört ilkeyi uygulayan bir kalite kontrol sürecidir:

  1. Anormalliği tespit et.
  2. Dur.
  3. Acil durumu düzelt veya düzelt.
  4. Kök nedenini araştır ve bir karşı önlem al.
<span class="mw-page-title-main">Toyota 3M modeli</span>

Toyota 3M modeli, üretim sistemini Yalın'ın üç düşmanını ortadan kaldırmak üzerine geliştirmiştir: Muda (atık), Muri ve Mura (düzensizlik). Muda, akışın doğrudan engelidir. Aşağıda yazıldığı gibi, tümü bekleme sürelerine ve dolayısıyla bir süreçte daha uzun teslim sürelerine yol açan 8 farklı muda türü vardır. Sadece mudayı çıkarmak işe yaramaz. Genellikle, mudanın orada olmasının bir nedeni vardır ve bu neden genellikle diğer iki düşmanla ilgilidir: muri ve muradır. Bu, Yalın'ın üç düşmanının birbiriyle ilişkili olduğu ve bu nedenle aynı anda dikkate alınması gerektiği anlamına gelmektedir. Yalın üç düşmanı hem üretim hem de ofis süreçlerinde bulunabilmektedir. Genellikle üretim süreçlerinden çok ofis süreçlerinde bulunabilmektedir. Bunun bir nedeni üretim süreçlerinin görünür olmasıdır. Bir fabrikanın içinden geçen herkes üzerinde çalışılmayı bekleyen envanteri görebilmektedir. Ancak ofis ortamında süreçler genellikle bilgisayarların içinde, posta kutularında ve BT sistemlerinde gizlidir.

Çekme sistemi, malzemenin sadece istendiğinde üretilip, ihtiyaç duyulan yere, gerektiği gibi taşınmasıyla sonuçlanan bir kavramdır. Verimi artırmaya yönelik teknik, bir çekme sistemidir. Bir çekme sistemi, bir birimi gerektiği gibi ihtiyaç duyulan yere çekmektedir. Çekme sistemleri, Yalın'ın standart bir aracıdır. Çekme sistemleri, tedarik istasyonlarından üretim kapasitesine sahip istasyonlara üretim ve teslimat talep etmek için sinyalleri kullanmaktadır. Çekme konsepti hem doğrudan üretim sürecinde hem de tedarikçilerle birlikte kullanılmaktadır. Malzemeyi sistemden çok küçük partiler halinde çekerek - tıpkı ihtiyaç duyulduğu gibi- atık ve envanter kaldırılır. Envanter ortadan kalktıkça dağınıklık azalır, sorunlar belirginleşir ve sürekli iyileştirme vurgulanmaktadır. Envanter yastığının ortadan kaldırılması, hem envantere yapılan yatırımı hem de üretim döngüsü süresini azaltır. Bir itme sistemi, zamanlama ve kaynak kullanılabilirliğinden bağımsız olarak siparişleri sonraki akış yönündeki iş istasyonuna dökmektedir. İtme sistemleri Yalın'ın antitezidir. Malzemeyi bir "itme" biçiminden ziyade bir üretim sürecinden gerektiği gibi çekmek, genellikle maliyeti düşürmektedir. Ayrıca, program performansını iyileştirerek müşteri memnuniyetini artırmaktadır.

Yalın envanter, mükemmel bir sistemi çalışır durumda tutmak için gereken minimum envanterdir.Üretim ve dağıtım sistemlerindeki stoklar ile ilgili bir durum ters gittiği takdirde "her ihtimale karşı" yapacak bir şey vardır. Yani, üretim planından bir sapma olması durumunda kullanılmaktadır. "Ekstra" envanter daha sonra varyasyonları veya sorunları kapsamak için kullanmaktadır. Yalın envanter taktikleri, "her ihtimale karşı" değil, "tam zamanında" gerektirir. Yalın envanter ile malın tam miktarı, bir dakika önce veya bir dakika sonra değil, ihtiyaç duyulduğu anda gelmektedir. Bazı yararlı yalın envanter taktikleri aşağıdaki bölümlerde daha ayrıntılı olarak tartışılmıştır.

Toyota Üretim Sistemi, Toyota tarafından geliştirilen, yönetim felsefesini ve uygulamalarını içeren bir bütünü oluşturan sosyo-teknik sistemdir.


Bu sayfa, bu Vikipedi makalesine dayanmaktadır.
Metin, CC BY-SA 4.0 lisansı altında mevcuttur; ek koşullar uygulanabilir.
Görseller, videolar ve sesler kendi lisansları altında mevcuttur.